Им нравится строить

Российский бизнес быстро молодеет: если в начале 1990-х годов бизнес-элиту составляли люди в возрасте 40-50 лет, то сегодня у руля наиболее динамичных корпораций зачастую стоят тридцатилетние. Типичный пример - петербургская строительная группа ЛСР, президенту которой Андрею Молчанову исполнился 31 год, и его топ-менеджерам примерно по столько же. Эта команда руководит мощным строительным бизнесом - ЛСР в данный момент объединяет 20 компаний, включая такие крупные, как корпорация " Возрождение Санкт-Петербурга", ПО "Баррикада", ОАО "Гранит-Кузнечное", НПО "Керамика"и другие. Группа намерена расширяться и дальше, реализуя задачу, записанную в ее "официальной" миссии: стать крупнейшим строительным холдингом России.

О том, что такое, по его мнению, современный строительный бизнес, как управлять бизнес-империей, чтобы она не распалась, Андрей Молчанов рассказывает в интервью корреспонденту "Эксперта С-З".

Начало

- Кто так считает? Впрочем, неважно: в любом случае это мнение соответствует действительности лишь в небольшой степени. В начале 1990-х годов практически все предприниматели стали владельцами акций предприятий. Другое дело - кто как распорядился этой собственностью. Одни разорились, а другие строят сейчас, каждый в своей нише, крупнейшие холдинги страны. Поэтому не в приватизации дело.

Главным практически всегда является человеческий фактор, команда, а она в ЛСР сформировалась, можно сказать, еще до рождения группы. Мы вместе учились - с кем-то еще в школе, с кем-то на экономическом факультете Санкт-Петербургского государственного университета - и, являясь единомышленниками, вместе пошли в бизнес. Начинали действительно с приватизации: работали на первичном рынке акций предприятий, даже создавали инвестиционный фонд. Но это был недолгий период.

Мы быстро поняли: в любой экономике, которая находится в процессе становления, динамичнее всего - причем на протяжении многих лет - будет развиваться строительный рынок. А еще мы увидели, что многие компании, раньше занимавшиеся строительством, находятся, из-за отсутствия госзаказов, на грани банкротства. То есть сложилась удачная ситуация для вхождения на рынок. Привлекли в команду специалистов по строительству, получили небольшое пятно под застройку и построили в Коломягах свой первый дом, за ним последовало несколько других. Всю прибыль мы вкладывали в покупку и модернизацию предприятий, создание производственной базы. Потому что понимали: не имея своей базы, трудно качественно строить и затем обслуживать дома. А если не строить качественно - можно удержаться на рынке, но не более чем несколько лет. Нашу же команду составляют амбициозные люди, которые изначально договорились, что пришли в бизнес надолго.

Стратегия укрупнения

- Да, но эта идея постоянно трансформировалась, мы ошибались и учились на своих ошибках. Сначала мы хотели создать замкнутый технологический цикл, чтобы все необходимое для строительства, которое ведет группа, выпускалось на наших же предприятиях, и наоборот - чтобы все наши стройматериалы потреблялись входящими в ЛСР строительными компаниями. Потом поняли, что такой принцип неэффективен.

Например, кирпич производим в таком количестве, которое сами освоить никогда не сможем - потребляем из этого объема только 3-5%. С другой стороны, дом состоит примерно из 1000 элементов, и если поставить задачу полностью замкнуть технологический цикл, надо покупать сотни предприятий, больших и малых. Гораздо дешевле приобретать часть необходимых материалов на стороне. В итоге отсекли часть необязательных направлений, оставив несколько ключевых, в которых группа наиболее сильна и, соответственно, может занять лидирующие позиции на рынке.

Первое направление - строительно-риэлтерская деятельность. Группа покупает пятна, строит там дома и продает квартиры. При этом мы присутствуем в двух сегментах строительного рынка: в элитном (дома повышенной комфортности) и в нише качественного панельного жилья. К панельным домам, замечу, существует неоднозначное отношение: многие считают, что они хуже, чем, скажем, кирпично-монолитные. Однако мы сами делаем железобетонные панели на своих производствах, а значит, полностью отслеживаем технологический цикл, контролируем соблюдение ГОСТов. В итоге наши панельные дома людям нравятся.

Кроме того, мы работаем в "крупном" сегменте рынка стройматериалов. Иными словами, мы определились, что производим и продаем железобетон, кирпич, щебень, то есть материалы, которые составляют основу строительства, но не занимаемся, скажем, гвоздями и прочей мелкой фурнитурой. При этом наша цель - чтобы строительные компании покупали у ЛСР максимально полный ассортимент материалов - и кирпич, и железобетонные изделия, и песок, и еще что-то. Для этого есть предпосылки: во-первых, ЛСР - надежный поставщик; во-вторых, за счет величины группы мы можем держать относительно невысокие цены, и, в-третьих, брать весь "комплект" у одного поставщика всегда удобнее, чем у нескольких.

- То есть вы постепенно монополизируете петербургский рынок "крупных" стройматериалов?

- Его никто не может монополизировать: предложение стройматериалов всегда достаточно широко, они поступают в Петербург чуть ли не со всех российских регионов. Так что клиенты группы имеют возможность ежедневно сравнивать наше качество и цены с условиями других продавцов, что не дает расслабляться...

Помимо материалов, производимых нами для сторонних клиентов, есть изделия, которые мы пока делаем только для себя, но с прицелом на открытый рынок. Например, группа выпускает деревянно-алюминиевые окна - у нас закуплено современное итальянское и финское оборудование, так что они получаются качественными, но довольно дорогими. На рынке эти изделия пока не востребованы, поскольку строительные компании стараются купить окна в два раза дешевле наших. Их позиция понятна: человек покупает не окно, а квартиру, и ему трудно объяснить, почему она получается дороже, чем примерно такая же в соседнем доме. Но ситуация постепенно меняется: появляется все больше людей, которых интересуют детали - какие в квартире будут двери, окна, отделка и так далее. Поэтому, вполне возможно, мы будем увеличивать мощности этого производства и начинать работать на открытый рынок.

- Сейчас ряд российских холдингов, "набравших" в начале и середине 1990-х годов много промышленной собственности, от части ее избавляются, оставляя только профильные активы. Планируете ли вы со временем пойти по этому пути? Какая стратегия вам ближе - универсализация или специализация?

- Мы все свои активы считаем профильными - ЛСР не занимается, к примеру, выпечкой булок или пошивом сапог. А направления будут добавляться или отсекаться в зависимости от потребностей рынка. Например, сегодня на строительном рынке существует проблема с техникой (прежде всего - с современными башенными кранами) и специалистами, которые умеют грамотно ее обслуживать. Поэтому мы приобрели крупнейшее в городе управление механизации УМ-260. Кроме того, во-первых, уже закупили несколько новых российских кранов и, во-вторых, договорились о покупке 10-15 кранов немецкой компании Liebherr. Не исключено, что вскоре в состав группы войдет еще несколько управлений механизации.

- Но вы не сможете покупать новые предприятия и в целом расширяться бесконечно, всему есть предел.

- Да, в теории менеджмента это называется "предел эффективного управления". Но предел можно отодвигать, улучшая управление, делегируя все больше полномочий менеджерам среднего звена. И мы не хотим расставлять на своих горизонтах границы. Я уверен, что компания всегда, на любом этапе жизни должна знать, что развитие возможно. В противном случае начинается ее медленная гибель.

Пока, во всяком случае, наше расширение не замедляется, а, наоборот, идет с ускорением. В прошлом году группа начала строительство крупнейшего в Европе кирпичного завода. Мы вышли также на рынок товарного бетона и запустили проект "45 минут". Его основные принципы - производство бетона всех марок и доставка за 45 минут на любую стройку Петербурга. К тому же мы решили строить завод по производству газобетона - уже заключаем контракты на поставку необходимого оборудования. Наконец, в июне ЛСР откроет предприятие, производящее по финской технологии сухие строительные смеси.

- Есть ли у вас планы географической экспансии? Многие турецкие или финские строительные концерны - Scanska, к примеру - работают по всему миру.

- Мы не знаем, насколько экономически оправданна работа строителей "на чужбине", от хорошей ли жизни идут к нам турецкие и финские концерны. Может, им просто деваться некуда - слишком узок строительный рынок на родине? На нашем же "поле" - в Петербурге и Ленинградской области - еще многие годы надо будет строить дома, дефицит жилья просто огромный. Кроме того, всегда найдется работа по реконструкции старых зданий, строительству мостов, дорог, эстакад. Так зачем нам куда-то далеко забираться? Нет, зарубежные страны группу точно не интересуют - во всяком случае, в обозримой перспективе. А вот о других российских регионах подумываем.

Сейчас мы вышли на рынок Москвы, строим там первый объект. Столица нам интересна, поскольку ее строительный рынок прогрессивнее петербургского - опережает нас в развитии на пару лет. Но мы пока не знаем, будем ли работать в Москве и Московской области так же активно, как на Северо-Западе, имеет ли смысл заниматься там стройматериалами, помимо строительства жилья. Может быть, основной целью нашего присутствия в столице останется мониторинг рынка.

Новая строительная эра

- Поверьте, мнение, что строителям не обойтись без теплых отношений с чиновниками, абсолютно несправедливо. Раньше нам очень хотелось иметь связи в коридорах власти и было очень обидно, что не получается: мы такие хорошие, прогрессивные, а чиновники нас не замечают. А теперь нас трудно не заметить, но связей группа уже не добивается - нам просто этого не надо. И, кстати, многие наши коллеги - серьезные строительные компании совершенно спокойно обходятся без близких отношений с властью.

Конечно, существует важное обстоятельство: тому, кто ближе к власти, проще получить пятно под застройку. Но совсем не обязательно, что этот "кто-то" должен работать в строительном бизнесе. Существуют специальные конторы, которые стали профессионалами в получении пятен и оформлении сопутствующих документов, а мы покупаем у них пятна или - покупаем такие конторы. Простая схема.

Вы правы относительно случайных игроков: пока их на строительном рынке немало. Был, знаете, период, когда людям казалось, что в строительстве легко делать большие деньги. Как говорится, в чужой миске каша слаще. Но как раз в данный момент наступает новая эра - все уже начали понимать, что пришедшим в строительный бизнес "на авось" пора уходить. Рынок становится серьезнее, он требует качественной работы, грамотного управления, серьезных инвестиций - если в той или иной компании этих трех составляющих нет, она не выдержит конкуренции. Собственно, многочисленные сюжеты, когда строители не доделывали дом и таким образом срывали обязательства перед дольщиками, в большинстве случаев - следствие не намеренного мошенничества, как принято считать, а элементарного непрофессионализма. Люди, что называется, не справлялись с управлением.

По мере того как свободной земли в Петербурге будет оставаться все меньше и она будет дорожать, сократится и число девелоперских компаний. Останется, думаю, пять-семь крупных корпораций, способных выкупать дорогую землю на торгах, и они займут 70-80% строительного рынка города. На оставшихся 20-30% будут работать крупные корпорации, для которых строительный бизнес не является профильным (прежде всего - успешные промышленные предприятия, желающие обеспечить жильем своих сотрудников), а также средние строительные фирмы. Их роль, кстати, во всем мире очень существенна. Они возводят один-два небольших дома в год, и делают это с большой ответственностью, тщательно контролируют весь процесс. Поэтому я считаю важным, чтобы в России, и в частности в Петербурге, появлялись такие компании - небольшие, но серьезные. Места на рынке им хватит.

- Вы говорили, что расширение бизнеса невозможно, если параллельно не повышать эффективность работы компании. А что такое повышение эффективности для современной строительной компании?

- Не могу говорить о своих коллегах-строителях - каждый понимает эффективность по-своему. Что касается нас, то, во-первых, мы очень много работаем над оптимизацией управления. Здесь группа использует и западный опыт, и новый российский, и наработки советского времени. Например, мы перешли на пятилетнее планирование, с промежуточными этапами в один и два года, и считаем такую работу чрезвычайно полезной. О максимально активном делегировании полномочий менеджерам среднего звена я уже говорил.

Помимо оптимизации управления важнейшее направление повышения эффективности - обучение персонала. Последние несколько лет у нас учатся все: топ-менеджеры, специалисты среднего звена, инженеры, стажеры. Причем среди тех, кого мы направляем на обучение, не только молодые сотрудники, но и 40-50-летние люди, с фундаментальным запасом знаний, богатым жизненным опытом. Тем не менее они готовы учиться, и делают это с удовольствием.

Наконец, уже не отдельные специалисты, а вся группа, как бизнес-механизм, постоянно учится у консультантов. Некоторые из них стали почти "домашними", но при этом видят свою цель в том, чтобы найти в работе группы как можно больше недостатков. Консультанты постоянно нас ругают, за что мы им крайне признательны. Если бы хвалили, я бы не стал им платить, потому что похвалить мы и сами себя можем, бесплатно. Ну и, разумеется, мы постоянно занимаемся модернизацией наших производств.

- Насколько актуально для российского строительного рынка внедрение новых технологий?

- Для нашей группы актуально. Например, мы планируем на базе исследовательских лабораторий, входящих в ЛСР, создать центр по изучению и разработке новых технологий производства бетона, железобетона, кирпича и инертных материалов.

- У разных людей разные причины для того, чтобы заниматься бизнесом. Что является основным мотивом для вас?

- Честно говоря, очень приятно строить дома. Проезжаешь мимо и думаешь: это наше, мы - создатели. Кроме того, как это ни громко звучит, я думаю, что служу своей стране - хотя бы тем, что ее граждане - мои сотрудники - живут достойно. Что касается денег, то я, естественно, хочу их зарабатывать, и это пока удается. Но они - не самоцель, а инструмент, чтобы покупать и развивать предприятия, реализуя таким образом те два мотива, о которых я только что сказал.

Беседовала Елена Кром

Санкт-Петербург