|
> Экономика на современном этапеРуководителям и топ-менеджерам посвящается ... когда персонал больше, чем капиталСтановление новой, рыночноориентированной банковской системы в России опережало другие отрасли. Это и понятно: в постреформенный период капитал концентрировался в наиболее прибыльных на тот момент секторах, одним из которых являлся финансово-банковский рынок. Вместе с концентрацией капитала в банковскую сферу активно стекались и надолго «оседали» лучшие «мозги». Спустя 5 лет ситуация существенно изменилась. Финансовый рынок из категории сверхприбыльных перешел в разряд умеренно доходных, начав уступать возрождающемуся промышленно-торговому сектору, обслуживание которого и стало основной статьей доходов банков. Появились более выгодные сферы приложения финансового капитала, и как одно из следствий, - началось перераспределение человеческого капитала.Статья задумывалась как материал для банкиров, поскольку автор много лет проработал в банковской системе. Но проблемы управления персоналом - болезнь массовая.
Поэтому адресуем статью любому руководителю, в том числе и Вам, уважаемый читатель.
Всё начиналось с банков Становление новой, рыночноориентированной банковской системы в России опережало другие отрасли. Это и понятно: в постреформенный период капитал концентрировался в наиболее прибыльных на тот момент секторах, одним из которых являлся финансово-банковский рынок. Вместе с концентрацией капитала в банковскую сферу активно стекались и надолго «оседали» лучшие «мозги».
Спустя 5 лет ситуация существенно изменилась. Финансовый рынок из категории сверхприбыльных перешел в разряд умеренно доходных, начав уступать возрождающемуся промышленно-торговому сектору, обслуживание которого и стало основной статьей доходов банков. Появились более выгодные сферы приложения финансового капитала, и как одно из следствий, - началось перераспределение человеческого капитала.
Вместе с ростом экономики усилилась конкуренция и в самом банковском секторе. Самыми мобильными оказались две основные категории персонала: «стратеги» (оценивающие перспективы развития банковской и иных отраслей с точки зрения собственного роста) и наиболее востребованный высококвалифицированный персонал (продавцы банковских услуг, экономисты, IT-специалисты).
На первый план стали выходить проблемы, которые ранее если и наблюдались, то оказывались в самом конце проблемного списка:
Люди и информация становятся решающими факторами в конкурентной борьбе. И это наглядно отражает практика. Однако, информационным технологиям «повезло» больше. К ним топ-менеджмент банков проявляет самое активное внимание, вкладывая огромные ресурсы и возводя в ранг стратегических задач. С персоналом в большинстве случаев сохраняется иная ситуация. В состав Правления банка (уровень стратегического управления) директор по управлению персоналом, как правило, не входит. Тем самым руководитель банка часто оказывается дистанцированным от процессов, связанных с персоналом, а HR-директор – от стратегии банка. При этом теряется простая и очевидная связь: достижение стратегических целей банка обеспечивает его персонал.
Согласитесь, проблема актуальна не только для банкиров. Вот, что об этом думают сами топ-менеджеры компаний:
Небольшое, но полезное отвлечение «Большое видится на расстоянии ». Отвлечемся от ежедневной текучки и посмотрим на ситуацию с позиции стратега.
Вопрос первый: "Благодаря чему и ради чего существует и развивается компания?"
Персонал является ключевым системообразующим фактором системы «Организация». Именно людям обязана любая организация своим существованием и развитием. Все остальные составляющие этой системы есть ни что иное, как воплощенные в материальной или интеллектуальной форме (овеществленные) опыт и знания людей. Практика успешных современных компаний свидетельствует: для выживания и успешного функционирования системы в центре внимания должны быть именно системообразующие факторы.
Если рынок «просел», если бюджет «трещит по швам», если уходит клиент, и банк выпал из престижного рейтинга, можно в срочном порядке «закрутить гайки», провести реорганизацию с перетасовкой и сокращением персонала, вложиться в рекламу и PR, наконец, поставить крест на собственной карьере менеджера …
А можно вспомнить, что за всеми этими проблемами стоят люди – сотрудники компании. И именно им (всех рангов и должностей) компания обязана своими проблемами. Но и своим спасением и процветанием она обязана людям! Вспомним опыт успешных бизнесменов: благодаря чему их компаниям удавалось выжить и подняться в годы острейших кризисов? Благодаря команде и людям, которые в критические моменты способны творить чудеса.
Вот, что написал в своей книге «Карьера менеджера» глава корпорации «Крайслер» Ли Якокка: «Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. <…> Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. <…> Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть».
Попробуйте с этой мысли начинать новый день, и где-нибудь через год, снова встав на позицию творца-стратега, оцените произошедшие в Вашей компании (подразделении, команде) изменения. Не улыбайтесь снисходительно. Конечно же, эти элементарные вещи вроде бы знают все … но дело не в теоретическом знании, и даже не в понимании, а в настрое на людей, как на потенциал Вашей компании. Не нужно идти к астрологу, чтобы предсказать будущее Вашей фирмы, – достаточно внимательным и ясным взглядом посмотреть на своих коллег и сотрудников – на свою команду.
Вопрос второй: "В чем действительная ценность персонала?"
Последнее время виден явный прогресс в отношении к персоналу компаний – из наемной рабсилы он перешел в новую ценностную категорию – «человеческий капитал» (здесь слово «капитал» ключевое), существенно «прибавив в весе». Замечаю это не без доли иронии. Отличительная особенность капитала - в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) – моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное – именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Даже если на первый взгляд картина представляется иной, проследите цепочку до конца и убедитесь в истинности этих слов.
Человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это свойственные ему креативность и потенциал. Если человек «на своем месте », он является самовозрастающей ценностью, и никакая инфляция или кризис «не съедят» эту ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал «человека творческого» увеличивается. Менеджер он или рядовой специалист, здесь важно другое – он занимается своим делом.
В природе человека заложена потребность в самореализации, в целостном развитии личности, что отражается на всех сферах его жизни. Поэтому ценность человека (в отличие от любых других форм капитала) способна возрастать несоизмеримо больше, чем обеспечивают вложенные в его развитие средства компании.
Вопрос третий: "Что же из этого следует?"
Известно, чтобы финансовый капитал работал на Вас и приносил прибыль, нужно сначала поработать на него. На самом высшем уровне компании продумываются стратегии, просчитываются варианты и риски … А потом с завидным постоянством и вниманием руководство и акционеры анализируют рентабельность капитала, оценивают его отдачу, соизмеряя с затратами. Ищут новые сферы его применения и готовы пойти на временные убытки ради будущих выгод. Именно так, а не иначе. Так почему главный фактор развития компании – персонал - до сих пор не заслужил такого же внимания?
Может быть, из-за сложности количественной оценки его вклада в бизнес?
Не секрет, что для объяснения неудач, постигших компанию, как правило, находится внешняя причина. Но задумаемся: коллега по бизнесу, оказавшийся точно в такой же ситуации, сумел выйти из нее без потерь. Ясно, что причина кроется не просто в его удачливости, но и в «головах сотрудников», сработавших на опережение.
Еще сложнее оценить эффект нереализованных возможностей, упущенной прибыли, в основе которого – невоплощенный в жизни потенциал сотрудников. Это вопрос из области: а что было бы с прибылью компании, если бы мы внедрили новую систему оплаты и стимулирования труда (два года назад увеличили вдовое бюджет на обучение и развитие персонала; провели серию командообразующих тренингов для топ-менеджмента или открытую стратегическую сессию для менеджеров среднего звена; заключили бы договор с лучшим в регионе кадровым агентством; «не проморгали » уход ведущего сотрудника по работе с VIP-клиентами к конкурентам…).
Редко, кто использует анализ упущенных возможностей. А жаль. Он мог бы стать - и в ряде успешных компаний действительно является - эффективным средством управления бизнесом.
Сложно управлять тем, что трудно оценить, почувствовать «наощупь», лицезреть в Отчете о финансовом результате. Однако, один из секретов успешных компаний - в постоянном внимании и управлении трудноизмеримым человеческим фактором.
С чего начать?
Чтобы изменить ситуацию, нужно, как минимум, начать ею заниматься серьезно и регулярно. Первый качественно новый рубеж будет достигнут, когда Вы сделаете ставку на персонал, как на базовый фактор развития вашего бизнеса; когда проникнетесь, сколь глубокие вещи включает в себя привычное понятие «управление персоналом». Используйте опыт успешных :
А теперь о главном Основная идея сказанного до сих пор: в успешных компаниях управление персоналом – это личная забота руководителя компании, его любимое, хотя и «трудное» дитя. А поскольку миссия руководителя – развивать бизнес, то в результате и система управления персоналом оказывается настроенной на главное – на цели бизнеса. В этом случае на деле достигается стратегическая цель всей системы управления персоналом - развитие бизнеса компании за счет максимально эффективного использования человеческого капитала. Только такая интегрирующая цель позволяет объединить в стройную, целостную систему всё многообразие функций управления персоналом, в числе которых:
Столь внушительный список может вызвать вполне объяснимую реакцию: «давайте есть слона по частям!». С этим можно согласиться. Однако, лишь отчасти. Можно внедрять функцию за функцией. Так обычно и делают. Но будет ли при этом достигнут эффект для бизнеса компании? – вот, что должно удержать руководителя от подобного пути.
Создание системы управления персоналом следует начинать с проектирования ее целостного образа. Оно должно осуществляться «сверху», методом построения дерева целей. Начальной точкой, из которой вырастит ветвистое дерево, должна стать стратегия бизнеса компании, все остальные 12 ветвей, исходящие из нее, есть многообразие средств достижения этой главной цели. www.konturtm.ru |
|
|||||||||||||||
© 2010 Интернет-агентство Laws-Portal.Ru |