Инвестирование строительства объекта ведет ЗАО "Строймонтаж" на основании Распоряжения Комитета по градостроительству и архитектуре 5-с от 18.01.2002 г. и Распоряжения Комитета по градостроительству и архитектуре 20-с от 11.02.2003 г.

Срок окончания строительства комплекса - IV квартал 2006 г. Продажи квартир начались в октябре 2003 г.

При сохранении существующей динамики (ежемесячный рост в среднем на 3,72 долл. за кв. м) к концу текущего года рост средней цены предложения составит 37,19%, а годовая доходность - 44,62%.

С октября 2003 г., по данным проводимого аналитическим отделом Группы компаний "Бюллетень недвижимости" ценового мониторинга в территориальной зоне строительства, средневзвешенная цена предложения строящегося жилья поднялась с 683 долл. за кв. м до 857 долл. за кв. м для однокомнатных квартир, с 636 долл. за кв. м до 780 долл. за кв. м - для двухкомнатных и с 618 долл. за кв. м до 763 долл. за кв. м - для трехкомнатных.

Средняя цена предложения в строящихся в зоне кирпично-монолитных домах выросла с октября 2003-го с 691долл. за кв. м до 861 долл. за кв. м для однокомнатных квартир, с 638 долл. за кв. м до 789 долл. за кв. м - для двухкомнатных и с 635 долл. за кв. м до 795 долл. за кв. м - для трехкомнатных.

На вторичном рынке жилья с III квартала прошлого года по I квартал нынешнего средняя цена предложения в домах, окружающих стройку, поднялась с 857 долл. за кв. м до 1061долл. за кв. м для однокомнатных квартир, с 744 долл. за кв. м до 971 долл. за кв. м - для двухкомнатных, и с 749 долл. за кв. м до 940 долл. за кв. м - для трехкомнатных.

Роман Бизюков

"Деловой Петербург" № 40 от 9.03.2004

Санкт-Петербург. Корпоративные информационные системы и строительство

Непосредственное участие в круглом столе приняли Анатолий Павлов, вице-президент корпорации «Строймонтаж», Всеволод Марков, председатель совета директоров подрядной компании «Строймода», и Евгений Серебряков, финансовый директор генподрядной компании «СТЭП». Павел Андреев, руководитель компании «ЛЭК», Алексей Лясецкий, финансовый директор «Петербургстрой Skanska», и Марк Лернер, финансовый директор холдинга RBI, прокомментировали вопросы удаленно.

Анатолий Павлов: У нас достаточно большой опыт в области разработки корпоративных информационных систем, которым я могу поделиться. В ноябре 1999 года внутри финансово-аналитического департамента мы создали отдел программных разработок. В задачи департамента входили как постановка задач, так и собственно разработка КИС.

Основная цель системы заключалась в обеспечении учета всех финансовых потоков, во вторую очередь решались вопросы оперативного, среднесрочного и долгосрочного планирования. Для этого важной задачей было срастить в системе финансовые и натуральные, производственно-экономические показатели. У меня были разные попытки соединить все воедино. Сначала мы пробовали оттолкнуться от сметы, расчетом ресурсов. Очевидно, что в системе управленческого учета ресурсные сметы интересны по той простой причине, что они прозрачны – с точки зрения прямых затрат. Поэтому сначала мы пытались как бы поженить нашу корпоративную систему со сметной системой (Aros, Win-смета). Потом пробовали скрестить с MS-Project, изучали и более продвинутые системы, стоящие на рынке -70 тысяч, общались с москвичами. В итоге я пришел к мнению, что любые стандартные продукты подойти не могут.

Всеволод Марков: И решили написать сами.

Анатолий Павлов: Да, в итоге написали свое, использовав накопленный опыт, все положительные моменты, отмеченные в других системах.

Всеволод Марков: А оперативные отчеты вашей системе реально делать? Для меня это актуальный вопрос.

Анатолий Павлов: К качественному оперативному планированию мы шли очень долго. В этой связи уже сменилось целое поколение начальников участков, с которыми мы когда-то начинали работать и которых приходилось учить, что на любой вид работы есть нормативное количество ресурсов, а планировать материалы и технику надо как использование активов (бюджет возобновления активов – задачи отдела комплектации, отдела главного механика). Ведь как было? Допустим, есть у начальника участка некий объем работ, запланированный на месяц, и в каждой из работ встречается один и тот же вид техники, пусть экскаватор. Если просуммировать работы, в общей сложности набежит двадцать машиночасов. Он о считает по-другому: «Мне нужно сюда день, суда полдня, сюда два дня и сюда три дня». А ведь экскаватор – наемное средство, за простой которого платятся такие же деньги, как и за использование. Нужно было все подготовительные работы сделать заранее и выполнить задачу с привлечением экскаватора за два дня. По нашей статистике, если бы работы и сегодня проводились по не оптимизированным графикам и не ограничивались бы регламентом, затраты на технику увеличились бы в полтора-два раза, что неминуемо сказалось бы на общей стоимости объекта. Как вы все, наверное, знаете, в структуре прямых затрат в строительстве жилья затраты на технику занимают где-то порядка 10-15%. Соответственно, получается весьма серьезное увеличение.

Вообще, что касается планирования, - любой объект начинается с нормирования. Вначале объем и стоимость работ оцениваются эмпирическим путем, по шаблону – на основании уже реализованных аналогов. В дальнейшем цифры постоянно уточняются – снизу вверх, от котлована до кровли. Таким образом, шаблонная структура себестоимости, укрупненный сметный расчет, по ходу выполнения проекта заменяется на проектный расчет, но и это нее последняя инстанция, дальше будут еще объектные данные. Итак, первоначальное планирование основывается на опыте, накопленном в системе, исходя из этого, с определенным запасом – необходимо учитывать субъективные факторы ошибок, - выстраивается оптимальный график строительства и продаж. Как и при любом планировании, очевидно чем больше уточняющих факторов вводится в этот график, тем более точная получается оценка себестоимости строительства, большая определенность, как эффективнее реализовывать проект – что выполнять собственными силами, а на что привлекать субподрядчика. Оценка отклонений шаблонных объемов от проектных оказывается оценкой качества проекта, качества принятого проектного решения. Далее – почему происходит отклонение объектного объема от проектного? Здесь уже оценивается качество решений менеджера проекта либо осмысляется результат действия форс-мажорных обстоятельств.

От выхода распоряжения на исследовательские работы – начала проекта – до сдачи объекта госкомиссии проходит порядка двух=трех лет. Объект, то есть отдельное производство, - это среднесрочное планирование. Когда рассматриваются объекты на разных стадиях готовности, получается некий 4-5-летний график, это уже долгосрочное планирование. А оперативное планирование – это уточнение среднесрочного, то есть ежемесячный скорректированный план производства работ по объекту и план продаж, с учетом либо опережения, либо отставания графика производства по всем основным работам. Подытоживая, скажу, что на сегодняшний день мы добились погрешности оперативного планирования порядка 10%.

Всеволод Марков: О, это очень хорошо.

Анатолий Павлов: К сожалению, в этом году вмешался форс-мажорный фактор – курс долларов к евро. Однако по показателям освоения и продаж в квадратных метрах мы пытаемся регулировать взаимоотношения генподряда и департамента продаж в оперативном порядке, то есть продавать столько, сколько освоено. Если вложено, условно говоря, денег столько, сколько в пересчете на сегодняшний момент стоит освоить две тысячи квадратных метров жилья, то логично и разумно продавать две тысячи квадратных метров жилья и полученную прибыль пустить в инвестиционный процесс. А если в данный момент не нужны инвестиционные потоки, можно продать минимальное количество продукта и в итоге получить еще большую прибыль.

Евгений Серебряков: Крайне знакомая ситуация. Слушаю и все время думаю: а не я ли это говорю? Мы совершенно на том же пути. К слову, в нашу компанию я изначально пришел IT-специалистом и с самого начала решал задачи именно по управленческому учету. И хотя постепенно интерес к экономике вытеснил интерес к IT, сегодня финансово-аналитический отдел под моим руководством занимается внедрением корпоративной информационной системы. Даже отдел так же как у вас называется. Мы точно так же перемолотили кучу наших и зарубежных продуктов и поняли, что все это совершенно не годится. Была характерная история, когда я пришел к одному из партнеров по бизнесу. Он говорит: «Зачем вам писать свой продукт? Продуктов управленческого, бухгалтерского учета на рынке валом». Говорю: «Хорошо, показывай, над чем ты работаешь». Он показал. У него стоят две программы. Одна из них немецкая, другая американская, русификации не поддающаяся. В одной учитывается одно, другая учитывает другое, а обмен данными идет через Microsoft Excel. А ведь он долго выбирал… После этого вопросы, зачем мы пишем что-то свое, отпали: для того, чтобы такого не было.

Система управленческого учета у нас была еще до моего прихода. С тех пор мы ее совершенствуем, переписываем отдельные блоки. Система планирования, или бюджетирования, была внедрена в начале этого года. В рамках этой же системы был реализован очень приличный документооборот, потому что не так давно мы уперлись в актуальную проблему, причем даже не производственного характера – проблему обмена информацией по компании. Из-за информационного дефицита в определенных отделах возникали нестыковки, рассогласования между отделами, проблемы возникали с удаленными площадками, которые не имели возможности оперировать документами, хранящимися в офисе. Сейчас у нас есть электронная база с клиентом удаленного доступа, и буквально любой менеджер может со своего рабочего места открыть любой контракт в офисе, посмотреть, какие были сделаны проплаты по его объекту, внести коррективы в свой бюджет и так далее. А следующий шаг, который мы намечали, - это, как вы выразились, поженить натуральные и финансовые показатели. И к этому шагу я приступаю с некоторым трепетом: у меня очень сильные опасения, что по ходу внедрения нам придется поменять менеджерский состав на объектах если не на сто процентов, то очень прилично.

Всеволод Марков: Да, это проблема. Далеко не факт, что люди, которые имеют хорошо строить, будут так же хорошо все вносить в компьютер.

Евгений Серебряков: В связи с этим я бы хотел задать конкретный практический вопрос. Сколько менеджеров у вас работает в этой системе и сколько времени они уделяют планированию?

Анатолий Павлов: Сейчас в системе 120 пользователей, но не все они менеджеры. Это один из ответов: менеджер делегирует свои полномочия соответственно с системой доступа – вся информация скапливается у него, но вводом и редактированием данных занимаются исполнители. Этапы внедрения системы можно восстановить так: сначала была разработана структура КИС, далее, соответственно, было создано приложение, которое я смог объяснить нескольким исполнителям в своем департаменте. Затем система постепенно обрастала «мясом», а сами клиентские приложения мы писали, уже ориентируясь на пользователей смежных подразделений. На тот момент, когда происходило становление информационной системы, невозможно было обучить всех и всему. Поэтому сначала мы разработали печатный документооборот, таблицы и формы, правильные с точки зрения структуры. Бумажная система прошла отладку, исполнители по всей цепочке обмена информацией привыкли к работе с ней в таком виде, и только после этого был реализован электронный вариант – как клиентское приложение.

Было заранее известно, что пользователи, на которых оно рассчитано, - абсолютно не продвинутые, и это даже не проблема, а факт. Это экономистам интересно покопаться в максимально развернутом cash-flow, а многим производственникам объективно это не надо, их основная задача – строить. Строительной площадке нужно помогать в этом плане, здесь совсем другой менеджмент, не экономический. Изначально, когда мы ставили систему бюджетирования, производственники оперировали большими непрозрачными бюджетами – почему столько ресурсов, почему по такой цене? Сейчас они создают производственные бюджеты через планирование производственных показателей. И на основании норм в отдел комплектации попадает нужное количество штук кирпича, квадратных метров сетки и кубометров раствора, в бюджет отдела главного механика забивается необходимое количество машиночасов башенного и автомобильного крана – для разгрузки этого же кирпича, этой же сетки на объекте, в бюджет отдела генподряда попадет нормативная заработная плата и так далее.

Евгений Серебряков: А как часто обновляются данные?

Анатолий Павлов: Раз в месяц.

Евгений Серебряков: А фактически выполненные объемы? Как часто заносятся в систему?

Анатолий Павлов: Тоже раз месяц, по процентированию. Думаю, своему объекту в единой информационной системе менеджер проекта уделяет часов шесть при согласовании бюджета, и надеюсь, что хотя бы два дня, в сумме, на анализ бюджета по отчетам.

Евгений Серебряков: Получается, что в каком-то смысле мы разгружаем менеджера проекта, но взамен привлекаем иные ресурсы. Я хочу понять, что изменится, когда я введу систему у себя. Сейчас у менеджеров нет такой функции. Следовательно, потребуется обучение и, кроме того, некий дополнительный временный ресурс. Каков этот ресурс на проекте?

Всеволод Марков: Очень большой. Система сложная. У нас система, аналогичная той, которую вы сейчас пишете, тоже своя – все затачивалось под нас изначально. Первое, что было сделано, - была проведена большая работа по финансовой подготовке, где-то год все забивалось в библиотеку системы. В итоге, хотя система стоит, не все идеально. Во-первых, чтобы получить реальные месячные итоги, нужно, чтобы до конца месяца все действительно списали свои расходы и отчитались по проделанному. Поедет наш менеджер куда-нибудь во Всеволожск на неделю, и успеет он списать деньги в срок или опоздает? Во-вторых, наша доходная часть зависит от того, заплатит заказчик в этом месяце оговоренную сумму или нет. Но он ведь может не заплатить, или проплата задержится еще по каким-то причинам, а предвидеть это невозможно. Поэтому, на мой взгляд, система автоматического планирования работает не совсем корректно, потому что можно забить любые графики исполнения договоров. И тогда, судя по плану, деньги вроде бы должны быть, а в реальности их нет.

Евгений Серебряков: Ну, здесь у нас дела обстоят намного лучше. Во-первых, проблема списал-не списал – вопрос дисциплины. У нас списывают. Во-вторых, что касается неопределенности по приходам от заказчика – у нас помимо помесячного автоматического планирования есть сверхоперативное недельное планирование. Это элементарная процедура, которая занимает очень немного времени – просто уточнение на неделю. Она пока даже не автоматизирована, возможно, и не будет. Менеджеры уточняют свои планы, я уточняют свои планы, мы быстро проходимся по всем заказчикам, и, в принципе, для оперативного управления этого достаточно.

Всеволод Марков: И не говорите. Часто вовсе кажется – зачем усложнять, достаточно проста раз в неделю собираться. Ну, давайте, что там у вас? Все нормально? Быстро на бумажке записали – и отлично. Работаем.

Анатолий Павлов: А я соглашусь с Евгением. Конечно, все зависит от оборота, от количества позиций, количества платежей, от количества информации – по крайней мере, единиц информации, с которыми необходимо работать. Но как только будет возможность еще более автоматизировать то, что у нас сейчас осуществлено, - мы это сделаем. Чем меньше человеческий фактор, тем лучше. И, конечно же, чем короче период анализа, тем удобнее. Сейчас он взят за месяц по той простой причине, что это общепринятый отчетный период: помесячно процентуются выполненные работы, в том числе и собственные, технадзор, заказчик – все живут в таком ритме. Более того, планировать с шагом в день, процентоваться и списывать материалы каждый день нереально в принципе. Поэтому в течение определенного периода действительно может быть мнимое наращивание активов на складах. Но потом-то все синхронизируется. Возникла задолженность заказчика? Но это ведь не значит, что деньги исчезли из плана: если в течение месяца оплачено, значит, кредиторская задолженность погашена, не оплачено – значит, задолженность переходит на следующий месяц. Что касается учета – конечно, нужно знать, сколько взято в кредит, сколько денег за текущий месяц должны нам. Для этого существует балансовый бюджет, бюджет по дебиторско-кредиторской задолженности. В любом случае качество бюджетирования, о котором мы, по большому счету, говорим, в конечном счете определяется качеством производственного планирования объекта.

Евгений Серебряков: Значит, мои предположения были верны. К моменту внедрения потребуется как минимум еще по человеку на каждый объект, и мне придется не только готовить к этому службу персонала, но и убеждать генерального директора в необходимости такого шага.

Анатолий Павлов: Да, и при этом вы не сможете ему сказать, сколько денег сэкономите в конечном счете. Штатное расписание, несомненно, увеличится на какую-то сумму, но какой доход вы получите? Явно больший, однако точнее – до внедрения – не сказать. Главное, мы говорим о системе, снимающей очень много накладок, дублирование обязанностей, позволяющей не копаться в количестве кирпичей, которые должны быть поставлены, а заниматься планированием более высокого уровня. А это – очевидным образом – выгодно.

Павел Андреев, руководитель компании «ЛЭК»: Корпоративные информационные системы – это только термин звучит заумно. На самом деле существуют списки необходимой информации и требований к ней, существуют источники и потребители этой информации. Все это привязано ко времени. И все работает. Если система становится громоздкой, ее перепрограммируют. Готовыми программами мы практически не пользуемся (кроме бухгалтерии), пока они великоваты для нашего бизнеса.

Проблема общего знаменателя в учете не существует, так как первичным является финансовый учет, все остальное – производные. Бухгалтерия и корпоративная информационная система – невстраиваемые части, они служат разным целям. Бухгалтерия – как бы отдельная часть общего, связанная с ним по необходимым параметрам. Бумажный учет мы не ведем, кроме, естественно, первичных документов.

Алексей Лясецкий, финансовый директор компании «Петербургстрой Skanska»: В этом году мы перешли на работу в системе Scala. Сначала, конечно, были трудности переходного периода, но сейчас работа уже в целом отлажена. Именно в этой программе работают все подразделения компании Skanska во всем мире, более того, все компании объединены в единую сеть. Благодаря этому решается вопрос стандартизации и обмена данными, обеспечивается более высокая безопасность системы. Scala состоит из отдельных модулей, что позволяет последовательно развивать систему. Так, сначала мы перевели в нее бухгалтерский учет, затем управленческий учет (раньше за это отвечали два продукта: 1С и программа нашей собственной разработки), далее можно развивать маркетинговый блок и т.д. Локальные задачи мы решаем за счет написания дополнительных приложений к системе.

Марк Лернер, финансовый директор холдинга RBI: В разных подразделениях нашей компании используются различные локальные системы документализации и учета. Однако в ростом компании и увеличением документооборота, а также в увеличением объема информации и необходимостью создания единого информационного пространства компании. Полтора года назад мы стали создавать собственную единую информационно-аналитическую систему. К сожалению, готового продукта, нужного нам, не существует – как и вообще нет системы, созданной специально для девелоперских компаний. Нашу систему мы планируем запустить на базе системы АХАРТА, дописав к ней то, что нам нужно. Эта работа не столь быстрая, она требует больших временных и финансовых затрат. Сначала мы создаем рабочую модель на базе более дешевых систем (ProClarity, Word, 1C, Excel и другие), а затем, возможно, переведем ее на более дорогие программы. Один из самых сложных моментов – формализовать все бизнес-процессы, которые есть сегодня в компании; сделать их такими, чтобы создаваемую систему было максимально просто и удобно использовать в дальнейшем. Мы уже начали эту работу и поняли, что она дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, это позволяет по-новому посмотреть на повседневные вещи, замечая детали и мелочи. Во-вторых, это действительно улучшает состояние бизнеса. Сегодня готово 70-80% от всего объема работ, нужно еще 3-6 месяцев, чтобы все завершить.

журнал "Top-Manager", декабрь 2003

Развитие строительных компаний и финансового управления в Петербурге

Отношение между партнерами в строительном бизнесе могут не меняться десятилетиями. Крупные игроки все те же, основные технологии получения пятен под застройку неизменны, однако меняется структура финансирования, пересматривается политика банков в отношении строительных компаний.

Каковы основные трудности в работе с банками? Насколько пассивная политика банков препятствует росту строительных компаний и увеличения эффективности отношений между заказчиками, генподрядчиками и субподрядчиками? Существует ли прогресс в отношениях строительных компаний с банками? Насколько важны при этом личные связи?

Обсудить эти вопросы мы предложили руководителям и начальникам финансовых служб крупнейших строительных компаний Петербурга. Непосредственное участие в круглом столе приняли Евгений Серебряков, финансовый директор генподрядной компании «СТЭП», Анатолий Павлов, вице-президент корпорации «Строймонтаж», Всеволод Марков, председатель совета директоров компании «Строймода», и Жанна Швыдкая, руководитель PR-отдела генподрядной организации «СТЭП». Павел Андреев, руководитель компании «ЛЭК», Алексей Лисецкий, финансовый директор «Петербургстрой Skanska», и Валерий Борзилов, финансовый директор холдинга «Эталон-ЛенСпецСМУ», ответили нам письменно.

Евгений Серебряков: Прежде всего, следует отметить: мы – генподрядная организация компания. Наши ориентиры – мобильность без обременения компании тяжелыми активами, работа за привлеченные деньги клиента. Услуга, которую мы продвигаем на рынке, - не строительство, это скорее менеджмент строительства. Именно с этим связана большая часть трудностей, которые мы имеем. Выскажусь по поводу развития финансовых инструментов в стране и в банковской системе – для меня это живая тема. К сожалению, по моим представлениям, банковская система и финансовые инструменты, которые предлагаются на данный момент, весьма далеки от совершенства. Во всяком случае, зачастую мы не может получить того, что нам требуется для успешного осуществления финансовой деятельности. Речь идет о работе с банками и получении банковских гарантий. Проблема заключается в том, что именно здесь и именно сейчас активы, которыми мы располагаем, оказываются фактически неликвидны, не востребованы на рынке финансовых услуг – хотя на Западе того, что мы имеем, было бы достаточно. Там существует понятие «страховая гарантия»: страховая компания принимает на себя ответственность за нашу квалификацию, мол, мы не подведем заказчика, не кинем и не убежим. Однако у нас подобных услуг, к сожалению, не предлагают. И все-таки частично эту проблему мы для себя закрыли, так что какие-то положительные подвижки в этом направлении есть.

Во-первых, появилось человеческое овердрафтное кредитование, когда деньги предоставляются взаем без обеспечения, просто под обороты по счету – то есть фактически под историю компании: мы работали, нам доверяют. Появилась также возможность частичного обеспечения гарантий теми банками, с которыми мы давно сотрудничаем, когда под гарантию определенной стоимости мы предлагаем меньшее обеспечение на меньшую стоимость. Я не знаю, есть ли трудности такого плана у коллег, может быть, существуют какие-то решения, которых я не знаю. В частности, я ни разу не смог выйти на уровень небанковских кредитов. Есть ли у нас вообще этот рынок? Или кредитование возможно только через банки, которые крайне консервативны и зачастую не хотят идти навстречу клиенту?

Анатолий Палов: Наверное, сказывается разный уровень обсуждаемых условий, да и возможности у нас все-таки разные. Если говорить о нашей корпорации, имеет значение уровень капитализации, и, соответственно, взаимоотношения с банками строятся несколько иначе. Все-таки можно сказать, что рынок банковских услуг за последние годы в Санкт-Петербурге существенно изменился. Если три-четыре года назад разговор с петербургскими банками шел исключительно на уровне бухгалтерского учета, а с филиалами московских банков в Санкт-Петербурге уже тогда можно было начинать разговаривать на уровне управленческого учета, то на сегодняшний момент и питерские банковские структуры реагируют на такое понятие, как управленческий учет.

Всеволод Марков: Многое зависит от объемов запрашиваемых в банках средств.

Анатолий Павлов: Совершенно верно, у каждого свои потребности. У нас в корпорации, например, достаточно много независимых бизнесов, каждый из которых имеет свой управленческий баланс, каждый рассматривается как центр финансового учета. Наша политика такова, что мы стараемся взаимодействовать без использования основного бизнеса для гарантий, то есть каждый из бизнесов развивается в своем направлении самостоятельно – самостоятельно учитывает свои активы и возможности.

Евгений Серебряков: Если ты просишь триста, четыреста, пятьсот тысяч долларов – все сравнительно просто. Есть банки, которые предоставляют именно небольшие кредиты и специализируются на этом. Мы начинали работу с одним таким банком, на за это время, пока мы раскачивали с ними отношения, размер кредита, который в состоянии был предоставить банк, стал нам неинтересен. Пришлось закрывать отношения, начинать работать с банком другого уровня.

Анатолий Павлов: Кстати, в чем главная проблема строительных организаций? Проблема заключается в том, что банковские структуры только сейчас начинают понимать, что строительство – процесс не быстрый, то есть не короткие деньги. А длинные деньги рассматривать пока еще неинтересно. Банки крайне консервативны и очень сильно перестраховываются. Но в последнее время, по моим ощущениям, началось какое-то движение к решению этой проблемы.

Евгений Серебряков: Мне кажется, что эта перестраховка связана с тем, что сейчас финансовые структуры, скажем так, больше нацелены на частный сектор. У меня были случаи, когда я предлагал серьезный проект страховым компаниям, а получал ответ: «Извините, мы занимаемся автогражданкой и нам некогда страховать ваши заводы». В банках можно наблюдать тоже самое.

Всеволод Марков: Банкам часто важнее получить какого-то «жирного» клиента с большими остатками на счетах и крутить эти деньги ежедневно. Для этого много ума не надо – имея такого клиента, все остальное не так важно. С вашей оценкой ситуации я согласен: с точки зрения работы по управленческому чету ситуация в отношении баков двигается в лучшую сторону. И все-таки проблемы еще есть. Когда мы, являясь порядной организацией, нужды своего строительства покрывали из собственных средств или из средств наших партнеров, все было просто. Но когда мы столкнулись с реальной необходимостью что-то дополнительно профинансировать, нам пришлось долго бегать за банками, буквально уговаривать их – хотя у нас есть земля, техника, собственность, то есть для тех средств, которые мы просили, обеспечение достаточное. С банками складывается такое ощущение, что не ты клиент банка, а банк – твой. Приходится прикладывать массу лишних усилий, чтобы убедить банк с тобой работать, и в конце концов получается, что с нашими банками работать невыгодно. Даже с частными кредиторами выходит «то на то».

Анатолий Павлов: И все-таки, хотя у нашей корпорации есть нерешенные потребности, я выскажу непопулярную для коллег мысль: нужно искать и другую причину финансовых трудностей, искать в себе самих. Необходимо создавать инвестиционную привлекательность своего бизнеса. В частности, одним из вариантов решения вопроса может быть рассмотрение инструментов проектного финансирования.

Всеволод Марков: Для этого необходимо, чтобы помимо отчетности компании у банка было бы еще и желание осуществить этот проект.

Анатолий Павлов: Это абсолютно нарабатываемая вещь. По поводу желания работать я хотел заострить внимание на таком достаточно показательном вопросе: когда мы выбираем подрядчика, к основополагающим критериям в тендере добавляется немаловажный момент – финансовая устойчивость, финансовые возможности организации-подрядчика. Ее мы оцениваем хотя бы по тому, насколько легко компания может выполнить подряд за счет собственных оборотных средств. Мы общаемся с достаточно большим количеством подрядчиков и обратили внимание на такой момент: на строительном рынке сложилась устойчивая тенденция требовать аванс (причем рассчитанный договорным путем) как залог, необходимость которого часто не мотивирована. Если подрядчик говорить, что ему, например, для монтажа лифтового оборудования нужно проплатить из 100% подряда 80% за производство самих лифтов где-нибудь в Могилеве или Франции – это понятная ситуация. Но когда компания просит такой же аванс на отделочные работы, при том, что выполняться они будут не неделю, не месяц, а полгода, у нас возникают противоречивые ощущения. А если мы с этой организацией работаем уже не первый договор? Ни о каком авансировании речи не может идти по той простой причине, что организация, работая с нами, увеличила оборотные средства как плановые накопления и, соответственно, имеет возможность сама вложиться в новый подряд, тем самым упрочив наши партнерские отношения.

Евгений Серебряков: Вопрос размера аванса, тут я с вами совершенно согласен, - это вопрос принятых стандартов. Аванс на поставку оборудования действительно может быть достаточно весомым. На работы, вероятно, тоже нужно аванс, но он должен быть существенно меньше – какая-то понятная доля стоимости работы для начала этих работ.

Анатолий Павлов: А чем мотивируется сама необходимость аванса?

Евгений Серебряков: Тем, что людям в течение месяца нужно работать, в первый месяц должны быть закуплены какие-то материалы, должны быть выплачена зарплата и так далее. Теперь прибавьте к этому, что месяц отработан, они запроцентуются в конце месяца. Почти наверняка по условиям договора еще десять банковских дней заказчик сможет не платить, и он уж точно воспользуется этим правом. Первые деньги придут месяца через два после начала работы.

Всеволод Марков: И это еще при порядочном заказчике.

Жанна Швыдкая: Я хочу дополнить Евгения: у нас рынок пока работает так, что мы ценим только материальные активы, а все, что касается интеллектуальных услуг, услуг по управлению, пока еще не ценится. Вот когда мы придем к тому, что услуга управления стоит денег и что за это нужно платить, тогда станет понятно, зачем нужен аванс. Услуга управления – это тоже собственность, но интеллектуальная.

Анатолий Павлов: Я даже согласен с вами по этому поводу, это прописная истина. Но, с другой стороны, все расходы по содержанию организации, которая оказывает интеллектуальные услуги за текущий месяц, осуществляются в следующем.

Жанна Швыдкая: Но для того, чтобы приступить к работам, нам нужно собрать команду, разработать план управления, схему привлечения подрядчиков и так далее. По-вашему получается, первый месяц мы должны работать впустую, так?

Всеволод Марков: Здесь, я думаю, патовая ситуация сохранится до тех пор, пока в нашей экономике глобально не решится вопрос банковской системы. Мы бы, может, и рады работать без авансов, но это невозможно делать постоянно. Если идет одновременно три-четыре больших объекта, рано или поздно – и в этом не виноваты ни заказчик, ни подрядчики – возникает плохой месяц, когда необходимо, например, платить зарплату уже сегодня, а деньги придут неделей позже, и все – возникает дырка.

Анатолий Павлов: И все же я с вами не согласен. Практика немотивированных авансов не должна становиться стандартом. Когда мы разбирались с подрядчиками, у которых материалоемкое производство, обнаруживалось, что не только мы сами способны выстраивать нормальные отношения поставщиками строительных материалов, в частности, договариваться об оплате по факту получения. Многие компании, репутация которых это позволяет, так и работают – фактор кредитной истории применим не только в отношении банков. Поэтому – какие авансы? Кстати, по этому поводу было бы интересно мнение самих поставщиков, в том числе и насчет их взаимоотношений с банками.

Евгений Серебряков: Ничего, мы еще пройдем строительный бум, поставщики еще будут бегать за нами со своими лишними мощностями и митинговать. Я бы вот что хотел отметить по поводу накопления оборотных средств и авансирования. Вы сказали: не первый договор, подрядчик накапливает деньги и может вкладываться сам. Но вы же должны понимать, что у компании есть акционеры, и для них это уже – их заработанные деньги, они считают, возвратные инвестиции и смотрят, сколько готовы оставить в компании для продолжения или расширения работы, а сколько хотели бы изъять.

Анатолий Павлов: С этой точки зрения мне хочется напомнить вам начало выступления о необремененности активами. Если активы малы, о каких капиталовложениях в организацию можно говорить?

Евгений Серебряков: Вкладываются те деньги, которые зарабатываются. Существенный источник пассивов у нас – собственная прибыль. По динамике развития компании – думаю, не совру – мы год от года в полтора-два раза увеличиваем оборот.

Анатолий Павлов: А капитализация? Активы, деньги в обороте – как с этим?

Евгений Серебряков: Примерно теми же темпами. Но рост денег в обороте все равно не покрывает наши запросы. Мы все время находимся в состоянии дефицита.

Всеволод Марков: У нас почти та же ситуация. Я оцениваю собственный бизнес; когда я смотрю на все наши активы и оцениваю степень их покрытия из собственных средств, у нас получается, что мы покрываем, грубо говоря, 75% и только на 25% работаем за счет тех или иных заемных средств. В Европе ровно наоборот. Собственно компании принадлежат только четверть активов, а остальное – банку, которые ее кредитует. И они живут, и 50 лет работают, и развиваются. Достигнуть такого соотношения средств, как в Голландии, при принятых в России процентных ставках было бы смерти подобно – в этом случае придется выплачивать слишком большие проценты. Поэтому постоянно происходит какое-то перезатыкание дырок – либо ты ограничиваешь себя в возможностях роста, либо…

Евгений Серебряков: Еще бы я хотел вернуться к вопросу управленческого учета – и инвестиционной привлекательности с точки зрения управленческого учета. Здесь все тоже непросто. Чего хочет банк? Банк знает мою кредитную историю до сегодняшнего момента, и он хочет знать, что у меня будет происходить, на два года вперед. У нас действительно достаточно продвинутая система и управленческого учета, и бюджетирования – я много над ними работал, и это дает определенный результат. Но есть вещи, степень неопределенности которых не перекрыть ничем.

Такая неопределенность бывает двух видов. Во-первых, неопределенность в рамках одного контракта. Я не могу знать, с каким настроением проснется заказчик. А он все время просыпается с разным настроением, и дополнительные работы (или, напротив, сокращение намеченных объемов) идут так, что попадание в бюджет по итогам месяца может составлять всего лишь пятьдесят процентов – то есть о попадании и говорить нельзя. Второй тип неопределенности возникает так. Банк просит: «Нарисуйте мне cash-flow годика на два». А у меня самый долгоиграющий проект через год заканчивается. И дальше я начинаю задумывать какие-то проекты, которые в общей статистике, наверное, действительно такими и окажутся. Но я не могу сейчас нарисовать привлекательную картину на долгий срок, потому что cash-flow по действительно имеющейся информации можно построить месяцев на шесть нормальной стабильной работы – потом один контракт заканчивается, и двенадцатый месяц уже выглядит так, что лучше с нами вообще дела не иметь. А начиная с тринадцатого месяца – если смотреть из сегодняшнего дня – у меня кошелек и вовсе пуст.

Всеволод Марков: На Западе, кстати, точно такая же ситуация. Все эти прогнозы… Если у тебя есть заказ на 10 лет, ты можешь что-то планировать. Если нет – то извините.

Анатолий Павлов: Если такой короткий срок взаимоотношений, то тем более необходимо выходить на проектное финансирование, когда рассматривается каждый проект в отдельности. Возникает новый проект – вы приходите в банк, доказываете инвестиционную привлекательность проекта и получаете дополнительное финансирование.

Всеволод Марков: Хорошо, когда есть время на эти переговоры, а когда, допустим, наши собственные отношения с клиентами идут быстрее, чем банк успевает реагировать?

Евгений Серебряков: Кстати, по скорости работы у меня серьезных претензий к банкам нет. Нормально работают. Как-то банковскую гарантию мы оформили за три дня начиная с подачи заявки. Конечно, весь банк стоял на ушах… Но все-таки обозначенная проблема реальна. Если бы у нас было регулярное производство – чего угодно, хоть булочек, хоть жалюзи, - составить финансовый план не представляло бы проблемы. Но когда я начинаю объяснять банку: «Вы понимаете, в этом году мы взяли пять контрактов по таким-то ценам, а на следующий год я забил шесть контрактов покрупнее», начинаются идиотские вопросы типа: «А кто заказчик? А вы можете предоставить черновики контрактов?» Да заказчики еще не знают о своем существовании!

Всеволод Марков: Я хотел бы затронуть еще одну большую тему – бюджетирование и управление строительством. С проблемами этого плана мы сталкиваемся на наших объектах чуть ли не ежедневно: заказчик слишком часто смешивает функции, связанные с управлением собственно строительством, и функции, связанные с управлением финансами этого строительства. На больших проектах заказчик очень часто так «перенимает» западную систему управления, что человек, поставленный осуществлять проект, принимается решать абсолютно все, начиная от того, кому и сколько платить, и заканчивая тем, какие кресла ставить в кабинет директора. Это абсурд. Согласитесь, если бы наш финансовый директор решал, в какой цвет красить фасад, это было бы с его стороны неправильно. Он не может и не должен знать все тонкости ситуации, он должен знать только финансовую сторону дела. Так же должно быть и у заказчика. А практикуемое объединение функций идет исключительно во вред конечному результату – человек, который планирует использование средств компании, должен в первую очередь думать о том, когда, как и какие возвраты он получит с этих средств, а не командовать подрядчиками: дам деньги, не дам деньги. Даю деньги – стройте за две недели. Плохо построили – не даю денег.

Анатолий Павлов: Это проблемы непрофессионализма заказчика. Что я могу сказать по этому поводу как представитель организации-заказчика? Механизм, когда менеджер проекта реализовывает проект от начала и до самого конца – от идеи и составлений бизнес-плана до сдачи объекта, - в России еще не совсем отлажен, но перспективен. По такой схеме наша корпорация реализовала проекты строительства бизнес-центра «Петровский Форт» и объекта элитной недвижимости «Пятый элемент». В этой схеме есть свои плюсы и минусы, но их влияние уже зависит от качества менеджмента.

Евгений Серебряков: Именно сегодня мы обсуждали проблему управления в контексте матричной структуры. Хотя мы не декларировали перевод компании на матричную структуру – в любом буклете можно посмотреть, структура чисто функциональная, по подразделениям, в реальной жизни она ближе к матричной – есть менеджер проекта, который волен привлекать ресурсы тех служб, которые нужны на каждом этапе; мои же задачи как руководителя финансовой службы заключается, скорее, в обеспечении этих ресурсов. В конечном итоге я привлекаю кредиты, распределяю средства по объектам, совместно с директором по производству принимаю решения, по какому объекту снять финансирование, по какому продолжить, и так далее. Но подчеркиваю – вся эта работа делается для менеджеров проекта, и если говорить о соотношениях порядка «качество/цена», то это не в моей компетенции, это в компетенции производственников. Они решают конкретные вопросы, а моя задача – все это учесть, спланировать, составить бюджет так, чтобы не оставить компанию без денег.

Анатолий Павлов: То есть все-таки это – вопросы построения менеджмента. Как вы помните, я еще в самом начале затронул тему правильно поставленного управленческого учета. Менеджер принимает решение о выполнении объемов работ, их качества, сроках. Вопросы финансовые – это вопросы своевременного контроля над дебиторско-кредиторской задолженностью и, следовательно, их решение – задача финансовых институтов организаций – и правильного бюджетирования.

Евгений Серебряков: Бюджетное управление, на мой взгляд, - единственно возможный способ управления в строительстве в принципе. У нас в компании выделяются операционные бюджеты различных служб – например, операционный бюджет офиса, и консолидированные бюджеты по компании в целом – прогноз cash-flow, бюджет по счету прибыли-убытков. Однако до бюджета по балансовому листу мы пока так и не дошли, слишком высока степень неопределенности (во всяком случае, на данном этапе) – сложно составить прогноз даже на месяц вперед. Специфика строительства очень хорошо видна, если сравнить офисные и проектные бюджеты. Офисный повторяется из месяца в месяц, из квартала в квартал. Топ-менеджеры давно научились щелкать такие бюджеты как орешки: посмотрели, сколько и на что потратили в прошлый период, оценили новые идеи, все посчитали – попадание почти стопроцентное. А каждый проект – индивидуален. Бюджет проекта в первом приближении – это, естественно, смета, которая дальше корректируется. У нас есть процедура ежемесячной корректировки бюджета, в частности, с целью выявления дополнительных работ. Как только возникает перерасход – для меня это сигнал, что где-то здесь зарыты дополнительные работы, о которых менеджер проекта по каким-либо причинам молчит. Но, тем не менее, помесячно проектный бюджет контролировать невозможно, потому что он длится год. У всякого проекта есть начало и конец, и на разных этапах прогресс может идти с разной скоростью. После завершения все станет прозрачно и считаемо, можно будет посмотреть, сколько денег потратили, по каким статьям были отклонения, по каким – экономия и так далее; но в реальном времени контролировать сложно. Допустим, планировали потратить сто тысяч долларов, а потратили сто пятьдесят. Менеджер рапортует: это потому, что я иду с опережением графика. Может быть, так и есть, а может, это перерасход. Очень трудно выяснить это в процессе работы. Необходим инструмент, которые позволил бы учитывать реальные объемы, реальные траты, реальный прогресс – журнал производства работ, в котором буквально подневно записывалось бы, что было сделано на объекте, - чтобы можно было считать не только деньги, но и натуральные показатели.

Валерий Борзилов: Пассивная политика банков действительно влияет на рост строительных компаний. У банков нет четкой системы работы с залогами, которые могут предоставить девелоперы (основной залог – это имущественные права требования). Бытует заблуждение, что строительство по сравнению с другими отраслями промышленности – зона повышенного риска, что и сдерживает предоставление банками кредитов. Но это преодолевается грамотной работой финансовой службы предприятия с банком. В настоящее время в отношении, например, «ЛенСпецСМУ» все эти вопросы сняты. Сегодня с нами хотят работать около 20 банков на разных условиях и в разных проектах.

На эффективность отношений между заказчиками, генподрядчиками и субподрядчиками сложившаяся ситуация оказывает косвенное влияние, так как последние получают финансирование от заказчика/инвестора. Если он испытывает какие-либо трудности, то, естественно, происходит задержка и в других направлениях.

Я считаю, что основная трудность в работе с банками – отсутствие знаний и опыта, а также непонимания особенностей строительного бизнеса. Кредитование строительства – долгосрочное, от трех до пяти лет, поэтому есть и психологическая трудность работы с долгими деньгами. Отношения банковских организаций и строительных компаний должны быть предельно честными и откровенными. Банк должен четко понимать степень риска участия в проекте, который собирается финансировать, должен проработать схемы действий в случае возникновения критических ситуаций. Необходимо, чтобы банки поняли, как с нами работать, и создавали схему взаимодействия, помогающую избегать рисков.

Существуют некоторые другие ограничения. Например, московские банки не имеют достаточного опыта работы в регионах. Получая в столице сверхприбыль, они не могут безболезненно принять, что в регионах маржа несопоставима с московской. Проекты в Петербурге тормозятся центральными офисами банков в Москве. Но в настоящее время налицо положительные перемены. Инвестиционный рейтинг Петербурга высок, в ближайшее время ожидается приток дешевых западных инвестиционных ресурсов. Перелом в создании медленно, но происходит. И если российские банки вовремя не застолбят место, есть опасность, что им останутся действительно высокорисковые организации.

К сожалению, личные связи играют колоссальную роль. Подчеркиваю: к сожалению, потому что хотелось, чтобы работала система. Пока ты лично не общаешься с представителями банковских организаций – от менеджера до вице-президента или заместителя председателя правления, схема взаимодействия не работает, как должна.

Павел Андреев: Пассивная политика банков препятствует росту самих банков, а не строительных компаний. На рынке деньги даются в долг другими крупными строительными организациями, открытыми к стройиндустрии. Таким образом, у хороших стройкомпаний нет проблем с финансированием. В частности, у «ЛЭК» – избыток предложений по финансированию, что дает возможность снижать стоимость привлеченных денег.

Система взаимоотношений между заказчиками, подрядчиками и субподрядчиками строится таким образом, что пассивность банков никак не влияет на ее эффективность. Нет трудностей в работе с банками. Есть трудности у самих банков. У большинства банков персонал мотивирован на непредоставление кредитов, а не наоборот. Мы с такими уже давно не работаем.

Личные связи важны в любой сфере, и банки, естественно, не исключение. Хотя в последнее время само название фирмы (ее успехи) становится основой для возникновения связей. Успешные люди тянутся друг к другу для взаимного усиления. Компания «ЛЭК» с каждый годом имеет все больше предложений по кредитованию вообще без какого-либо обеспечения – достаточно слова руководителя. Мы не без гордости видим, как имя начинает работать на нас. Ответить на вопрос: «Существует ли прогресс на работе с банками?» – сложно. Не ясны критерии определения прогресса. Система предоставления кредитов, на наш взгляд, не меняется. Другое дело, что я вижу, как управляющий банком говорит подчиненным: «Если я уверен, что деньги можно смело давать, значит, ваши «методики», говорящие об обратном, дефектны. Наша задача – давать кредиты, а не объяснять причины отказа». Такие банки процветают, но прогресса здесь нет. Как было пять реальных банков в городе, так и остается. Остальные «методики» пишут. Но это их трудности. У работающих организаций всегда есть предложения по кредитованию.

Алексей Лясецкий: Я не могу сказать, что банки пассивны. Напротив, они очень активно предлагают сотрудничество. Однако условия кредитования, которые они предлагают, очень часто непривлекательны для застройщика. Прежде всего, это касается сроков и ставок кредитования. Застройщику нужны долгосрочные кредиты на срок от двух лет под небольшие проценты, а банки этого предложить не могут. Но не из-за своей пассивности, а просто потому, что, с одной стороны, сами не располагают такими ресурсами, а с другой стороны, у них есть альтернативные, более привлекательные варианты вложения средств. Особых трудностей в работе с банками мы не испытываем. Рост рынка тормозит неразвитость ипотечного кредитования, то есть для увеличения объемов строительства более необходимо кредитование застройщиков. Что касается взаиморасчетов между участниками инвестиционно-строительного рынка, то несколько лет назад (до кризиса 1998 года) активно использовались вексельные схемы. После кризиса долгое время об этом не могло быть и речи. Сейчас есть возможность снова возобновить эту практику, но для этого необходима активность самих участников рынка. Со своей стороны банки к этому готовы.

В сотрудничестве с банками очень важен вопрос доверия, поэтому в ряде случаев доверие к фирме и лично ее руководителям значит больше, чем финансовые показатели. Прогресс во взаимоотношениях с банками налицо. Увеличиваются сроки и снижаются проценты по кредитам. Экономика стабилизируется, и работать становится легче.

журнал "Top-Manager", ноябрь 2003

Санкт-Петербург. "Петровский Форт" укрепляет свои владения

Уровень безопасности в таком здании должен соответствовать высокому статусу деловых цетров повышенной категории. Об этом не устают повторять представители городских и региональных служб МЧС, с которыми сегодня активно сотрудничает корпорация "Строймонтаж".

Размах этого сотрудничества с самого начала приобрел внушительные размеры, свидетельством чему стали масштабные учения, которые прошли в начале прошлого месяца. Тогда на предложение корпорации "Строймонтаж" с охотой откликнулись городские и региональные службы МЧС, которым предстояло выяснить, готов ли персонал бизнес-центра к действиям в экстремальных ситуациях, сможет ли он в опасной ситуации эффективно взаимодействовать со спецслужбами.

"Сейчас мы можем сказать, что в целом службы безопасности "Петровского Форта" справились с поставленными перед ними задачами, - подвел итоги Александр Турков, президент Ассоциации охранных предприятий и служб безопасности им.Маргелова, которая обеспечивает защиту бизнес-центра. - Теперь мы собираемся внести в наши планы некоторые коррективы с учетом тех недостатков, которые выявлены в ходе учений".

Следует отметить, что разработка подобной программы сопряжена со множеством трудностей, связанных со спецификой объектов, подобных "Петровскому Форту". Они относятся к разряду потенциально опасных, как все места большого скопления людей. И поэтому организация, эксплуатирующая такое здание, должна постоянно прорабатывать и отрабатывать схему и план спасательных мер.

Руководство корпорации "Строймонтаж" готово прислушиваться к советам профессионалов и в дальнейшем. А вторым шагом в сотрудничестве корпорации с МЧС стала спонсорская помощь местным службам спасения, представители которых получили несколько комплектов высотного спасательного оборудования.

Александр Тен

"Строительный еженедельник" № 42(87), 3.11-9.11.2003

Москва. "Новое кольцо" растет

Программу "Новое кольцо Москвы" разработала в 1995г. девелоперская компания "Конти". Эта весьма амбициозная даже по московским меркам программа, получившая в 1999г. статус муниципальной, предполагает до 2015г. возведение 60 высотных зданий в "срединно-периферийном поясе" столицы. Общая стоимость этого проекта оценивается разработчиками в млрд.

На прошлой неделе правительство Москвы утвердило пять постановлений, определяющих местоположение новых участков под строительство высотных зданий в рамках "Нового кольца Москвы". Они расположены в самых разных районах города: ул. Профсоюзная, вл. 156, проезд Серебрякова, вл. 11-13, Дмитровское шоссе, вл. 11-13, Дмитровское ш., вл. 163 и в Марьине - пересечение ул. Перерва и ул. Маршала Голованова. По словам источника в стройкомплексе, "на подходе" еще два постановления.

Первые три участка "Нового кольца" с 1999г. застраивает корпорация "Конти". В уже возведенной 40-этажной жилой высотке "Эдельвейс" (ул. Давыдковская) продано 97% квартир, идет сдача дома госкомиссии. Проекты "Вертикаль" на Ленинском проспекте и "Континенталь" на проспекте Маршала Жукова находятся на более ранних стадиях.

Кому достанутся следующие участки "Нового кольца", станет ясно в ближайшем будущем. В 1999г. столичные власти создали ОАО "Новое кольцо Москвы" со 100%-ным участием города, на которое были возложены функции заказчика строительства. Пост гендиректора ОАО занял президент "Конти" Тимур Тимербулатов. Однако в апреле нынешнего года он покинул муниципальную компанию, а столичные власти создали комиссию по вопросам строительства высоток, которую наделили правом определения инвесторов на застройку этих участков. Вскоре Тимербулатова вывели и из этой комиссии. "Программа стала муниципальной, и город желает полностью ее контролировать", - так объяснил Тимербулатов свою отставку. Но один из чиновников столичного стройкомплекса, а также несколько представителей риэлторских компаний, пожелавшие остаться анонимными, объяснили отстранение главы "Конти" от проекта "переделом" после успеха "Эдельвейса". "Это слишком лакомый кусок, чтобы частная компания в одиночку снимала с него сливки", - говорят в одной компании.

Как сообщил гендиректор "Конти" Владимир Демура, ориентировочная площадь жилых комплексов, которые согласно разработанной его компанией программе можно возвести на пяти выделенных участках, может составить около 460 000 кв. м, что потребует около 500 млн долларов инвестиций. Квадратный метр в домах такого уровня продается во время строительства по 1500 - 2800 долларов, говорит замдиректора управления новостроек компании "Миэль-Недвижимость" Оксана Каарма. Таким образом, продажи жилья во всех пяти новых объектах могут находиться в диапазоне 690 млн - 1280 млрд долларов. Потенциальному инвестору, отмечает Демура, предстоит столкнуться с рядом обременений по каждому участку, а также с необходимостью выплатить долю города "живыми" деньгами (обычно она составляет 30% от стоимости проекта). Но в любом случае девелоперские проекты такого типа, по оценке Оксаны Каармы, приносят 40-50% годовых. "Подобное жилье пока остается уникальным для Москвы, спрос на него будет лишь расти", - говорит директор департамента маркетинга и рекламы корпорации "Инком-Недвижимость" Сергей Елисеев.

Условия конкурса на реализацию проектов на пяти новых участках пока не опубликованы, в ОАО "Новое кольцо Москвы" какую-либо информацию на эту тему предоставить отказались. Однако, стало известно, что за право застройки новых участков готовы побороться как минимум пять компаний. Прежде всего это сама "Конти", потратившая три года и около 150 тысяч долларов на разработку проекта на одном из участков (Дмитровское ш. , вл. 163) , и петербургская корпорация "Строймонтаж", известная в столице комплексами "Золотые ключи" и "Корона". "Все проекты с площадью более 100 000 кв. м нам интересны", - заявил глава компании "Строймонтаж" Сергей Полонский, однако также добавил, что окончательное решение зависит от условий конкурса.

Выразил интерес к проекту и еще один строитель небоскребов - "Капитал Груп". "Если проект будет экономически выгодным, наша компания примет участие в конкурсе", - говорит гендиректор "Капитал Груп Маркетинг"Алексей Белоусов. Об интересе "Новому кольцу" упомянула также начальник риэлторского управления строительной компании "Крост" Ирина Добашина.

Елисеев говорит, что и "Инком-Недвижимость" рассматривает возможность участия в конкурсе. Кроме того, по его мнению, на участки "Нового кольца" могут претендовать такие девелоперы, как "Дон-Строй" и "Спецвысотстрой", однако в этих компаниях "Ведомостям" вчера получить комментариев не удалось.

Татьяна Рютина

"Ведомости" № 199(999), 30 сентября 2003

Санкт-Петербург. Инвестиции в недвижимость выбирают между "элитой" и эконом-классом

Типовые квартиры в силу изначально более низкой цены за 1 кв. м (даже с учетом отделки) раскупаются именно теми, кто стремится решить свой жилищный вопрос, причем с наибольшей экономией.

По мнению Ильи Логинова, менеджера по маркетингу корпорации "Строймонтаж", выгоднее играть на скачках цен (используя особенности роста цен в домах различного типа), чем просто вкладывать деньги на нулевом цикле и перепродавать квартиру незадолго до окончания строительства. В то же время общая тенденция роста цен, вызванная внешними факторами (развитие ипотеки, колебание курсов валют и т.д.), может сгладить эти скачки.

Домостроители считают, что при сохранении существующей экономической ситуации рынок недвижимости останется привлекательным с точки зрения частных вложений еще как минимум год-полтора. В 2004 г. прогнозируется дальнейший рост цен, но с наименьшей динамикой (примерно 25% в год), чем в этом году.

Все вышесказанное в большей степени относится к объектам массового строительства. Частное инвестирование в элитное жилье имеет ряд особенностей: информация о его строительстве не всегда широко доступна, а круг возможных покупателей бывает ограничен или очень требователен к соседям-дольщикам.

Кроме того, изначально требуется гораздо большая сумма (которую можно вложить сразу в несколько обычных квартир), ликвидность же может оказаться ниже. На элитном сегменте обычно перепродается уже готовая квартира с оформленным правом собственности. Однако при удачном вложении и правильно выбранном объекте рентабельность может достигать 100%. Возможно также приобретение элитного жилья с последующей сдачей внаем. В таком случае оно окупается в течение 5-6 лет и приносит около 15% годовых.

По мнению Людмилы Гавриловой, начальника отдела недвижимости

СК "Импульс", рентабельность частных инвестиций -- как минимум 30% годовых в валюте (это касается "типовки" и эконом-класса). Насчет "элиты" и "малоэтажки" трудно точно прогнозировать, поскольку с ростом предложения по этому сегменту доходность несколько притормаживает свой рост. В целом спекуляции на рынке мешают строителям. А объемы и условия таких сделок вводят в замешательство покупателей квартир.

Елена Китаева

"Деловой Петербург" № 203(1545), 30 октября 2003

Санкт-Петербург. Город строится, значит — живет

В прошлом году в Петербурге было построено порядка миллиона квадратных метров жилья. По прогнозам, в этом году возведено будет в полтора раза больше. Однако, к сожалению, при строительстве возникает множество проблем — уплотнительная застройка, безопасность вблизи строек, строительство в историческом центре города, обслуживание новых зданий, сложности с ипотекой.

В общем, с увеличением количества жилья, которое появляется в Петербурге, растет и число «строительных» вопросов, которые волнуют горожан. И специально для того, чтобы жители северной столицы смогли найти на них ответы, «МК» в Питере» пригласил к себе представителей крупнейших строительных компаний города.

— В Петербурге очень остро стоит проблема перестройки и расселения «хрущевок». Может ли она быть решена в принципе? Пойдем ли мы по московскому пути решения? И почему вообще необходимо привлечение московских строительных компаний, разве у нас своих мало?

Сергей Сыровойский, вице-президент по сбыту компании ЛЭК:

— Группа компаний ЛЭК участвует в программе реконструкции и расселения «хрущевок» в Дачном с 1996 года. В зависимости от состояния зданий это либо капитальный ремонт без расселения, либо переселение жителей в новые дома с последующим сносом «хрущевок» и расчисткой места под новое строительство. Поэтому программу, в рамках которой планируется переселить более 2000 семей, вряд ли можно считать предвыборным трюком — уж слишком он дорогостоящий получается, да и власть в городе за эти годы неоднократно менялась. «Хрущевки» — это реальная проблема, причем проблема большая. В городе такого жилья около 7,5 миллиона квадратных метров.

Что касается «московского пути», то он сам вызывает определенные сомнения. С московскими ценами и московской нормой прибыли «хрущевки» можно действительно сносить кварталами. Кроме того, в Москве при расселении, как правило, используется более жесткий административный ресурс. У нас так с людьми работать не принято. Так что получится ли в Питере что-то у москвичей — это еще большой вопрос.

— Цены на строящееся жилье постоянно растут. Скоро действительно будет не по карману покупка обыкновенной «двушки» человеку среднего возраста со средним уровнем достатка — цены растут быстрее, чем заработная плата. Чего стоит ждать в будущем?

Вячеслав Заренков, генеральный директор строительного холдинга «Эталон-ЛенСпецСМУ»:

— Цены на жилье действительно растут, но их рост остается в рамках общеэкономических процессов. В целом он сопоставим с ростом цен на услуги естественных монополий и энергоносители. Что же касается вопроса о том, кому по карману новая квартира, то давайте скажем прямо: квартира никогда не была дешевым удовольствием. В традиционных — советских времен — жилищно-строительных кооперативах срок выплат составлял 20 лет, при этом на первый взнос люди копили годами. Естественно, для тех, кто имеет средние доходы, покупка квартиры — это покупка всей жизни. Другое дело, что часто для покупки новой квартиры люди продают другую имеющуюся у них недвижимость, которая не устраивает их по площади или степени комфортности, и доплачивают разницу. Так ведь и на вторичном рынке цены растут, исключая разве что некоторые депрессивные территории. Естественно, сделать жилье более доступным могли бы внятные ипотечные схемы, но пока программа ипотечного кредитования далека от того, чтобы стать массовой.

— Почему даты сдачи домов (обещанных по договору к определенному сроку) передвигаются на полгода и дальше? Существует ли система пересмотра оплаты в этом случае?

Сергей Цветков, вице-президент по недвижимости и инвестиционным проектам ЗАО «Строймонтаж»:

— Одной из причин переноса сроков сдачи объекта является выбивание из графиков работы субподрядных организаций. В случае переноса планируемого срока сдачи строящегося объекта компании «Строймонтаж» предусматривается схема оплаты, применяя индивидуальный подход к каждому клиенту. Как правило, изменения касаются графиков оплаты и размеров вносимых денежных сумм, потому в этой связи клиенту предлагаются другие альтернативные варианты. Относительно уровня работ субподрядных организаций можно отметить, что «Строймонтаж» сотрудничает с лицензированными компаниями, имеющими не один год работы за плечами на строительном рынке, а потому подобных прецедентов, связанных с некачественной работой нерадивых субподрядчиков, старается избегать.

Вячеслав Заренков, генеральный директор строительного холдинга «Эталон-ЛенСпецСМУ»:

— Вынужденный перенос плановых сроков сдачи домов — острый, больной вопрос. Хорошо, что он прозвучал. К сожалению, дома в ряде случаев действительно сдаются с опозданием. Но не спешите винить в этом строителей. Надо понимать, что дом — это не только фундамент, стены и крыша, это еще и вода, тепло, электроэнергия, газ. Можно рассчитать с точностью до недели, сколько времени уйдет на возведение стен, устройство кровли, на отделку фасадов, установку оконных и дверных блоков. Но предугадать с точностью до деталей сценарий подключения дома к системам жизнеобеспечения не может никто. Сначала монополисты выдают технические условия на подключение домов, строители их выполняют, а потом вдруг оказывается, что в районе исчерпались мощности или сети нуждаются в замене. И строители идут на дополнительные финансовые издержки — притом, что уже отчислили городу немалые деньги на инфраструктуру, — либо сами реконструируют старые котельные, подстанции, перекладывают трубы. Нам приходилось сталкиваться с подобными ситуациями. Мы всегда находим выход, не обременяя при этом дольщиков дополнительными расходами. Такого рода сбои трудно заложить в график строительства, а если они случаются — увы, чаще, чем хотелось бы, — сроки сдачи дома могут сдвинуться.

— В прошлом году продала старую квартиру. В 2003 году, подав декларацию о доходах, заплатила приличный налог с суммы и почти одновременно купила однокомнатную квартиру стандарта КСК. Может ли помочь строительная компания в получении имущественных вычетов дольщиками и какие документы для этого потребуются?

Федор Цуринов, начальник юридического отдела компании «Северный город»:

— Для получения имущественного вычета необходимы следующие документы: договор долевого участия, документы, подтверждающие осуществление платежа, свидетельство о собственности, справка о заработной плате и налоговая декларация за год. Имущественный вычет можно получить в году, следующем за тем годом, в котором вы получили свидетельство о собственности на квартиру. Наша компания оформляет договор, платежные документы и свидетельство о собственности. Если свидетельство о собственности на квартиру, приобретенную в «Северном городе», не было получено в том же году, что и уплаченная сумма налога за ранее проданную квартиру, то уплаченную сумму уже не вернуть. Получить вычет можно только начиная с года, в котором было зарегистрировано право собственности на квартиру.

— Расскажите, пожалуйста, что такое «третейский суд» и почему строительные компании в случае разногласий между покупателем и фирмой-застройщиком настаивают именно на этом суде, и чем суд общей юрисдикции хуже?

Сергей Цветков, вице-президент по недвижимости и инвестиционным проектам ЗАО «Строймонтаж»:

— Третейские суды являются одной из альтернативных процессуальных форм защиты прав граждан, предпринимателей, различных организаций и предприятий.

Третейские суды могут быть разовыми и постоянно действующими, но в каждом случае в соглашении сторон о передаче дела на рассмотрение третейского суда должен быть указан конкретный третейский суд, правомочный разрешить дело. Третейские суды рассматривают экономические споры, административно-правовые споры в таких судах рассмотрены быть не могут.

Третейские суды не относятся к судебной системе России, не относятся они и к государственным органам. Тем не менее, они являются одним из наиболее эффективных способов разрешения споров. В третейских судах могут разрешаться дела любой сложности.

Одним из главных преимуществ третейских судов являются сроки рассмотрения споров, которые несопоставимо меньше, чем в арбитражных судах и судах общей юрисдикции.

— В ЛЭКе проходит рекламная кампания «Квартира по цене комнаты» — это РИАЛЫ. А есть ли что-то похожее в других компаниях, и если да, то чем они отличаются от квартир-студий?

Сергей Сыровойский, вице-президент по сбыту компании ЛЭК:

— Поскольку спрос на малогабаритные квартиры абсолютно не удовлетворен, ряд застройщиков в последнее время тоже пришел в этот сегмент рынка. Отличия, безусловно, имеются — по площадям, по внутренней компоновке жилого пространства. Но главное отличие — мы единственная компания, которая уже реально построила эти дома и сдала их в эксплуатацию. Первые два дома с РИАЛами мы заселили два года назад. В этом году еще два дома сданы госкомиссии (на улице Асафьева и проспекте Пятилеток), еще два дома будут сданы в октябре (на улицах Учительской и Софьи Ковалевской). Наши РИАЛы, к слову, до сих пор остаются самыми доступными по цене из всех предлагаемых модификаций малогабаритных квартир.

— Совдепия нас приучила, что нового дома без недостатков не бывает. Я, безусловно, хочу доверять строителям, но если недостатки все же обнаружатся или сроки строительства не будут соблюдены, сразу в суд бежать или компания на себя ответственность хоть какую-нибудь возьмет?

Виктор Коршенбаум, директор по строительству компании «Северный город»:

— Понимая, что в строительстве не бывает мелочей, мы, например, используем самые современные технологии и материалы, работаем только с надежными партнерами, чья репутация и опыт проверены годами и не одним сданным объектом. Подтверждает это и то, что ЭСОН признал «Северный город» надежной и стабильно работающей компанией.

Во-первых, на любой нашей стройплощадке постоянно присутствует представитель технадзора, который следит за соблюдением всех правил и требований по возведению объекта. Во-вторых, перед сдачей дома госкомиссии объект проходит проверку качества комиссией, состоящей из представителей компании, ТСЖ и эксплуатирующей организации. В-третьих, во время передачи ключей и приемки квартиры дольщиками также присутствуют представители нашей компании и строительной организации, которые готовы ответить на все вопросы жильцов и исправить обнаруженные недостатки. Кроме этого, договор долевого участия содержит пункт, согласно которому в течение года после сдачи дома компания в безусловном порядке устраняет выявленные недостатки, попадающие под категорию гарантийного ремонта. Говоря о качестве и сроках строительства «Северного города», в качестве примера приведу адрес — проспект Непокоренных, 10/1. Дом, сданный госкомиссии досрочно в мае этого года.

— Что дает клиенту эксклюзивный договор риэлтерской фирмы?

Сергей Сосновский, президент Ассоциации риэлтеров Санкт-Петербурга:

— Эксклюзивы помогают потребителю защитить себя от недобросовестных фирм, получить гарантию предоставления качественной услуги, а в случае возникновения спорных ситуаций отстаивать свои права в судебном порядке. Риэлтерская компания, в свою очередь, получает гарантию оплаты услуг, что позволяет проводить активную рекламу объекта продажи, а также обеспечить тщательный анализ и проверку документов на начальном этапе сделки. Договор четко регламентирует обязательства сторон и сводит к минимуму возможность возникновения конфликтов в процессе проведения сделки.

— Расскажите, пожалуйста, о качестве жилищно-эксплуатационного обслуживания в домах. Для многих покупателей это очень важный и принципиальный вопрос.

Антон Торопов, коммерческий директор «СК “Импульс”»:

— После сдачи объекта в эксплуатацию мы, между прочим, не бросаем жителей на произвол — создаем Товарищества собственников жилья, помогаем в их регистрации, назначаем председателя ТСЖ (из жильцов дома). На первых порах помогаем заключить договоры с эксплуатирующими организациями и собрать пакет первичной документации. В дальнейшем представители компании продолжают выезжать на собрания жителей домов и стараются быть в курсе всех дел.

Вячеслав Заренков, генеральный директор строительного холдинга «Эталон-ЛенСпецСМУ»:

— Компания «ЛенСпецСМУ» не дожидается, когда начнется настоящая, а не бумажная жилищно-коммунальная реформа. Мы делаем все от нас зависящее, чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания и эксплуатации наших домов. В подавляющем большинстве уже построенных домов созданы и эффективно действуют ТСЖ — Товарищества собственников жилья. Они контролируют финансовые и технические параметры обслуживания жилых комплексов. Следующая наша инициатива — создание жилищно-строительных кооперативов на начальном этапе строительства. Дольщики, образуя ЖСК, не только платят взносы и ждут готовую квартиру; через выбранное правление они могут влиять на ход строительства и даже корректировать отдельные технические решения. К моменту ввода здания в эксплуатацию ЖСК уже на деле превратится в рачительного хозяина и основательно подойдет к организации обслуживания домов. Со своей стороны «ЛенСпецСМУ» обеспечит ЖСК помощью опытных менеджеров-управленцев. Таким образом, полноправное партнерство, начатое на этапе строительства жилья, продолжится при эксплуатации дома. Естественно, затраты на обслуживание домов будут меньше, а культура обслуживания несоизмеримо выше.

— Может ли кто-нибудь сказать, в какие агентства недвижимости лучше обращаться, чтобы не было обмана?

Сергей Сосновский, президент Ассоциации риэлтеров Санкт-Петербурга:

— Надежное агентство недвижимости должно обладать следующими характеристиками: квалифицированным штатом специалистов, прошедших обучение; технико-информационными ресурсами для обеспечения профессиональной деятельности своих сотрудников; пакетом документов на правовой основе, который способен уберечь от возможных рисков, в том числе при расчетах; сотрудничать со страховыми компаниями, которые осуществляют проверку (экспертизу) объекта.

Кстати, если агентство прошло сертификацию или состоит в профессиональном риэлтерском объединении, то это уже является показателем его высокой надежности, так как оно соответствует профессиональным стандартам и соблюдает кодекс этики риэлтера.

— Существует ли «льготный» вариант оплаты квартиры? Насколько вырастает стоимость квартиры при оплате ее после сдачи?

Антон Торопов, коммерческий директор «СК “Импульс”»:

— Удорожание жилья после сдачи зависит от характеристики объекта. В среднем, удорожание стоимости квадратного метра в панельных домах составляет 40%, в кирпичных домах на окраинах — 50%, в центре — 100%.

А каждому клиенту «Строительной Компании «Импульс» подбирается индивидуальная схема финансирования его будущей квартиры. При таком подходе вы можете рассчитывать на то, что вам будет уделено максимум внимания и все ваши пожелания будут учтены. Чем раньше вы оплачиваете квартиру, тем меньше стоимость квадратного метра. Если оплата ведется в рассрочку, то стоимость квадратного метра пропорционально возрастает. Первый взнос может составлять от 25 до 50 процентов в зависимости от объекта и от этапа строительства. Менеджер отдела продаж продемонстрирует экономическую зависимость стоимости вашей будущей квартиры от срока ее оплаты и может прямо в вашем присутствии сделать расчет цены договора в нескольких вариантах.

— Любопытно узнать, как сами строители относятся к «уплотнительной застройке». Чаще приходится слышать о том, что это приносит неудобства людям, которые живут в уже построенных домах. Например, строящийся 24-этажный дом перекрывает свет уже имеющимся пятиэтажным. Да и вообще, не поплывет ли эта двадцатичетырехэтажка, ведь почва в Питере болотистая?

Сергей Сыровойский, вице-президент по сбыту компании ЛЭК:

— Смотря что понимать под уплотнительной застройкой. Зачастую в уже построенных жилых кварталах существуют земельные участки, где по Генплану и должен стоять жилой дом — просто жителям окрестных домов кажется, что их в очередной раз «уплотняют». Но Генплан создавался в 1985 году, а с тех пор демографическая ситуация сильно изменилась и нормы стали другими. Но это так, частности. А в целом, конечно, жилищное строительство в микрорайонах сложившейся застройки должно осуществляться после получения всех необходимых заключений и согласований. Опять же, проблема «хрущевок» никогда не будет решена без применения элементов так называемой «уплотнительной застройки».

Антон Торопов, коммерческий директор «СК “Импульс”»:

— Любое новое строительство всегда проходит массу согласований с городскими контролирующими органами. Что касается освещенности, то ее расчет производится проектными организациями и согласовывается затем в государственной архитектурно-технической инспекции.

Перед началом строительства всегда проводятся изыскательские работы, почвы изучаются путем бурения скважин. Строители не начнут застройку, не получив заключение проектно-конструкторской технологической инспекции. Исходя из этого заключения, рассчитываются фундаменты для данной местности с двойным запасом. Если этот процесс не нарушается, нам с вами опасаться не за что.

— Очень много было разговоров, в прессе в том числе, о кирпично-монолитном строительстве, газобетоне, об обязательной толщине стен, о вреде монолита. Так все-таки что это такое и насколько полезно или вредно, устойчиво или нет, каковы сроки эксплуатации таких домов?

Сергей Цветков, вице-президент ЗАО «Строймонтаж»:

— Кирпично-монолитное строительство — достаточно новый вид, и сейчас уже 70 процентов строительного рынка — это кирпично-монолитное строительство. Компания «Строймонтаж» в ряду первых начала применять данную технологию. Во-первых, эксплуатационный срок жилья кирпично-монолитного строительства гораздо больше, чем в кирпичном домостроении. Кроме того, данная технология использует газобетон, который в свою очередь позволяет использовать современные системы изоляции и утепления, что формирует в подобных домах микроклимат, и дом, условно говоря, «дышит». В подобных домах повышаются условия тепло-, шумо- и звукоизоляции. И наконец, специфичны технические нормы исполнения и закрепления несущих конструкций в кирпично-монолитном строительстве, что позволяет варьировать на тему архитектурного исполнения — как внутреннего, так и внешнего, а именно формировать планировки по вкусу потребителя. Относительно экологичности и безопасности отмечу, что каждый материал, используемый в строительстве компанией «Строймонтаж», проходит многоуровневый жесточайший контроль, начиная от предприятия-изготовителя с выдачей обязательных сертификатов на данный материал, производятся многоуровневые замеры радиоактивности материалов, проводится постоянный мониторинг по загазованности и степени запыленности на строящихся объектах компании «Строймонтаж».

— Квартиры для среднего класса — это хорошо, но среднего класса среди коренных петербуржцев не так уж и много. А есть ли более дешевое, но не менее качественное жилье?

Владимир Маринович, директор по маркетингу компании «Северный город»:

— Исследования, проведенные нашей компанией, говорят о том, что более половины жителей Петербурга относят себя к представителям среднего класса. Квартиры, которые предлагает «Северный город» — это жилье, пришедшее на смену массовому строительству, качественное и доступное по цене широкому кругу покупателей. А 14 опций стандарта КСК, разработанных нашей компанией на основе изучения покупательского спроса, сделают жизнь в новом доме комфортной и удобной. Практика показывает, что петербуржцы за качество платить готовы.

"МК" в Питере" № 40, 1.10.-8.10.2003

Санкт-Петербург. "Антитеррор" для офисов

Около 11 утра двое подозрительных парней прошли через холл бизнес-центра, а через несколько минут дежурный службы охраны получил сигнал о том, что молодым людям в бизнес-центре никто не рад. Несколько охранников с неожиданной для их комплекции прытью перебегают холл. Через 3 минуты (норма - 5 минут) у входа в здание воет милицейская сирена, а двоих молодых людей уже в наручниках почти бегом ведут к выходу.

Еще через 10 минут тех же молодых людей снова выводят на улицу и сдают милиции, так как они за это время успевают напасть на пункт охраны, где хранится оружие. На этот раз есть пострадавший. Он болезненно морщится и с тоской смотрит на окруживших его охранников, похожих на киношных копов. Один из них, крупный мужчина около 30 лет, начинает делать "пострадавшему" искусственное дыхание. Мне становится страшно за его коллегу, изображающего жертву: я слышал, восемь из 10 человек, впервые тренирующихся в искусственном дыхании на специальном манекене, наносят условному пациенту серьезную травму (как, например, перелом ключицы).

Однако, по словам Владимира Андронова, заместителя гендиректора бизнес-центра по безопасности, все охранники прошли медицинскую подготовку и в случае чего "откачают как надо".

Через несколько минут (в музыке темп, заданный службе безопасности, называется presto, т. е. "живо") "пострадавшего", недавно приведенного в чувство и переданного подоспевшим медикам, уже достают из застрявшего между этажами лифта. Ему, похоже, и правда плохо.

"Здоровье у человека слабое, - поясняет, подмигивая, Андронов. - Душно в застрявшем лифте было, вот ему и нездоровится".

Еще в этот день были поиск бомбы, которую заложили задержанные утром парни, условный непредвиденный взрыв, пожар, эвакуация персонала и сотрудников офисов, спасение из задымленного этажа манекена. Прыткие сотрудники службы безопасности все же под конец учений взмокли.

По словам Олега Салова, заместителя начальника управления ГОЧС (Гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций) Санкт-Петербурга, определять, насколько готовы к подобным ситуациям милиция, службы спасения и служба безопасности бизнес-центра и как они будут действовать в такой ситуации, лучше до того, как произойдет реальное нападение, взрыв или пожар.

Владимир Пелевин, начальник 1-й пожарной части Петроградского района Санкт-Петербурга, чья команда прибыла по условному вызову, считает, что такие учения необходимо проводить как минимум раз в год.

По словам пожарных, соседнее с "Петровским фортом" здание - гостиница "Ленинград" (сейчас "Санкт-Петербург") уже горело 12 лет назад. Погибло девять человек, семеро из них были пожарными. На месте "Петровского форта" тогда был только заложен фундамент.

"Такие пожары особенно сложны не только из-за габаритов здания, длинных и узких коридоров, - говорит Пелевин. - Самое опасное - что это офисный центр, где много оргтехники и пластика, который при горении выделяет синильную кислоту. Отравление ею может привести к летальному исходу. Очень хорошо, что мы побывали здесь и ознакомились с планировкой объекта в относительно спокойной обстановке. Жаль, что владельцы других бизнес-центров редко приглашают нас на такие учения".

Артур Кириленко, президент корпорации "Строймонтаж", которая возвела "Петровский форт", теперь уверен, что его здание в огне не сгорит и террористам не сдастся. "Мы с самого начала задумывали построить бизнес-центр класса В+, - говорит Кириленко. - В эту классификацию входят множество факторов, которые говорят о его надежности и безопасности. Сегодняшние учения показали, что мы не зря относим "Петровский форт" к этому классу".

Андрей Мусатов

приложение "Недвижимость" к газете "Ведомости", 29 сентября 2003

Санкт-Петербург. Компания «Строймонтаж»: нас отличает желание строить то, что хотят люди

Интервью с Вице-Президентом Корпорации «Строймонтаж» Сергеем Юрьевичем Цветковым.

— Сергей Юрьевич, сейчас на рынке существует масса различных технологий строительства, определяющих типы домов — кирпичные, кирпично-монолитные, панельные… Что является определяющим в выборе той или иной технологии, и в чем их плюсы и минусы?

Тип дома и технология, с применением которой будет строиться дом, определяется его месторасположением. Если речь идет об элитном районе, то строится кирпичный дом, либо кирпично-монолитный, если же речь идет о спальных районах, здесь возможно строительство тех же кирпично-монолитных, или панельных домов. Их основное преимущество в том, что это самый простой вариант строительства. Существует, правда, сложившийся стереотип, якобы панельный дом по определению хуже кирпичного, хотя дома, возводимые по сегодняшним технологиям панельного домостроения, имеют достаточно хорошие характеристики. Основная проблема «панелек» в другом — ограниченность по планировкам квартир. К тому же, существующие стандартные панельные секции сильно ограничивают фантазии архитекторов, не дают возможность сильно варьировать различными планировками в одном доме, т. е. соотношение нужного количества одно-, двух-, трехкомнатных квартир. Кирпично-монолитные дома, напротив, дают такую возможность. Если, например, мы определяем, что в будущем доме будут востребованы квартиры определенного метража в определенных пропорциях, скажем, на одну трехкомнатную хотя бы две двухкомнатные и пять однокомнатных квартир, то это возможно реализовать в кирпично-монолитном домостроении. Несомненно, кирпичные дома в чем-то лучше панельных, скажем, в плане звукоизоляции, но привязанность к этой технологии строительных компаний определяется, на мой взгляд, во-первых, стереотипом сознания людей и, во-вторых, специализацией фирм — если какой-то трест всегда строил кирпичные дома, то в основном он их и будет строить.

Что касается нашей компании, мы строим любые типы домов. Выбор типа и технологии его возведения определяются не в соответствии с нашими возможностями, а в соответствии с мнением покупателя…

Вот наш критерий выбора. Прежде чем начать строительство объекта, в том или ином районе, мы проводим определенное исследование с целью выяснить, что хотели бы видеть люди. Только после этого мы понимаем, какую использовать технологию строительства. Очень важно вписаться в ценовой диапазон, чтобы не получилось так: мы построили дом, люди пришли покупать в нем квартиры, а их не устраивает квартирография дома, планировочные решения или за квартиры эти они не могут выложить такую сумму денег. Мы не ставим во главу угла то, что мы можем, а учимся делать то, что нужно людям.

В моем понимании, когда найдено такое оптимальное сочетание наших возможностей и интересов покупателя и в итоге, на рынок выходит востребованный товар — вот это и есть качественная работа.

— А что касается качества в прямом смысле слова?

Понимание «качество» строительных работ, в принципе у всех ведущих компаний одинаковое. Что отличает «Строймонтаж», так это стремление максимально точно понять, что хотят видеть люди, и обеспечить это современными технологиями и качественными материалами.

— Но у некоторых компаний есть случаи, когда новоселы въезжают в новый дом, а к дому нет никакого подъезда, дорога не благоустроена, отсутствуют вода, тепло и прочее.

Вообще, благоустройство территории является составной частью проекта - это его неотъемлемая часть и любая фирма обязана его выполнить. Другое дело, некоторым нужно больше времени на какие-то пусковые работы, даже после приемки дома госкомиссией. Но в целом, на мой взгляд, это временные неудобства с лихвой компенсируются теми огромными преимуществами, которые получает новосел при въезде в новый дом.

— Давайте попробуем их перечислить…

Новое оно и есть новое. Новая квартира — не средневековый замок, за старыми стенами которого прячутся привидения, не квартира, купленная на вторичном рынке, в которой неизвестно кто жил до вас. Это и новые коммуникации: к вашему новоселью не будет «подарка» от соседей, чьи проржавевшие трубы зальют потолки и обои.

Следующее преимущество — юридическая чистота сделки купли-продажи жилья. Ведь не секрет, что не всегда на рынке вторичного жилья возможно доподлинно установить имущественные права прежних хозяев, и не факт, что в перспективе не объявится какой-нибудь наследник, когда то выписанный с нарушениями его прав. Думаю, не открою секрета, если скажу, что по статистике на момент годовалой давности порядка 90% сделок теоретически могут быть оспорены со стороны бывших продавцов. Купив новую квартиру, вы — первый владелец, напрочь лишенный таких неприятностей. На первичном рынке такого нет. Квартира сразу оформляется на владельца.

Еще одну немаловажную сторону, хотелось бы отметить, говоря о преимуществах покупки квартир в новых домах. Социальная однородность жильцов. Если вы покупаете квартиру где-то в старом фонде — сверху вас соседка — бабушка-пенсионерка, снизу — алкоголики, справа — коммуналка, слева — еще какая-нибудь «прелесть», соответствующий подъезд и пр. Захотел установить на входные двери кодовый замок, а никому кроме тебя этого не надо, ну и так далее. В новом доме социальный уровень людей примерно одинаков по определению: все покупали квартиры по одной стоимости — люди примерно одного уровня доходов, одного уровня интересов — либо все хотят кодовый замок, либо все хотят видеокамеру-домофон, либо все «за» консьержку в подъезде. Налицо общность интересов по вопросам безопасности, сохранности своего, купленного за свои деньги жилья, а не полученного от кого-то когда-то.

Далее огромный несомненный плюс покупки новой квартиры на первичном рынке в праве выбора. Понятно, что, покупая жилье на «вторичном» вы не всегда купите квартиру этажом выше или, наоборот, этажом ниже, с видом на север, чуть побольше, чуть поменьше по метрам и т. д. Кроме того, эти квартиры, находятся в давно морально и физически устаревших домах, строившиеся много лет назад.

Кстати, иногда снести существующие конструкции стоит дороже, нежели возвести новые. Отсюда еще одно преимущество квартир в новых домах — возможность спланировать квартиру с нуля еще на этапе ее строительства. Если идет речь о строительстве по схеме долевого участия, то покупатель будущей квартиры может внести изменения в проект еще до начала строительства, и строители выведут стены и перегородки в тех местах, где они и должны быть по замыслу будущего жильца. Еще большую свободу в планировочных решениях дает применяемая нами технология колонного типа. По этой технологии все конструкции держатся на колоннах, а в межколонном пространстве в рамках своей квартиры можно строить все, что пожелаете. При других технологиях существуют ограничения на несущие стены, которые трогать нельзя, либо можно, но при проведении целого ряда компенсационных мероприятий (возведение несущих балок, тех же колонн и пр.).

— Возвращаясь к разговору о корпорации «Строймонтаж», хочется спросить, как вы строите взаимоотношения с проектировщиками, ведь те же планировочные решения это их прерогатива?

Знаете, проектировщики очень любят строить себе памятники. Запросто могут отрезать половину площади просто потому, что так красивее фасад получается. У них свое видение, они могут предлагать строить большие квартиры, которые действительно нравятся людям, но забывают, что в данном доме, в данном районе такие квартиры могут оказаться просто невостребованными. Мы же вынуждены в большей степени учитывать экономическую составляющую проекта, подсказывать проектировщикам, какие квартиры следует строить в соответствии с результатами проведенных нами на первом этапе маркетинговых исследований. А вообще говоря, вопрос взаимоотношений строительной компании с проектировщиками настолько актуален, что нами создано собственное проектное бюро. Это дает ускорение сроков, т. к. исключается нередкая в практике взаимоотношений с проектными организациями задержка проектных документов, грозящая нам, в свою очередь задержкой выполнения своих обязанностей перед дольщиками.

— Сергей Юрьевич, хотелось бы узнать ваше отношение к практике строительства компаниями собственных объектов теплообеспечения - автономных котельных?

Это опять же определяется экономикой. Конечно, покупатель, будущий владелец квартиры в новом доме рад бы иметь автономное, по сути, собственное теплоснабжение. Но это очень дорогое удовольствие и для покупателя и для строительной компании. Конечно, если дольщики готовы к прибавке в цене, если они могут, попросту говоря, в «складчину» купить котельную — мы готовы строить. Но, как правило, тем более в типовых домах, суммы, которыми располагает дольщик, лимитированы. Если говорить об элитном домостроении, то экономика этих домов выдерживает строительство собственной котельной, и там они существуют.

— Вопрос ставший уже традиционным из разряда тех, что мы задаем, встречаясь с первыми лицами ведущих строительных компаний: что бы вы посоветовали потенциальному покупателю жилья, отчего, возможно, хотели бы предостеречь?

По существующему законодательству, строить сегодня может каждый, собравший необходимые документы и энную сумму денег. Какого-то механизма проверки строящих организаций и выявления аферистов не существует. Отсюда один совет, исходящий исключительно из простого здравого смысла: покупать квартиры у компании, которая себя положительно зарекомендовала, у которой уже есть построенный объект, и, желательно, не один, у которой есть стаж работы на этом рынке лет от трех-пяти. Косвенным показателем будет и объем строительства, который она ведет одновременно на различных объектах. Это однозначно говорит о финансовой состоятельности и стабильности компании.

К сожалению, сейчас у людей, покупающих жилье, доминируют другие критерии. Определяющим для многих являются стоимость и месторасположение жилья;

80% людей покупают его в своем районе, что и понятно — не хочется уходить далеко с проторенных троп, от сложившегося уклада, любимой школы, родительского дома и т. д. Люди и рады бы купить квартиру у солидных компаний, но она не строит в их районе. В итоге рискуют — покупают у тех, кто строит «под рукой». Хотя, к счастью, в последнее время нет таких историй, когда некто скрылся, собрав деньги дольщиков. Но свежи еще в памяти судебные разбирательства со всякими «виадуками», и прочими компаниями-однодневками. Была неприятная ситуация с «Росглавматериалами», когда дольщики позарились на ничем необоснованное обещание покупки квартиры по смешной цене - 100 долларов за кв. м. В итоге, достраивать начатое взялись другие компании. И дольщикам, вложившим свои средства в строительство, теперь придется доплачивать до реальных рыночных цен. Чудес не бывает, цены на рынке сформированы и если компания предлагает демпинговые условия, то это должно настораживать. Поэтому я и советую общаться с теми компаниями, которые себя зарекомендовали положительно, а не с теми, которые сулят «золотые горы».

Кроме того, существует нездоровая мода покупать квартиры солидных компаний, но не у компаний непосредственно, а у их субподрядчиков. В этом случае клиент подвержен прямому риску потому, что в этом случае он вступает в юридические отношения не с крупной компанией, а с третьим лицом. Генеральный подрядчик в таком случае не отвечает за действия субподрядчика, который имеет право продажи квартиры (причем сколько раз эта квартира была перепродана вы можете и не узнать до момента регистрации в ГБР), при этом еще не закрыв объем работ и поставок. А деньги с дольщика субподрядчик уже получил. Но его расчет с генподрядчиком еще не факт, также как не факт и то, что он получит эту квартиру от генподрядчика и сможет передать ее покупателю.

Ну и конечно, необходимо обращать внимание на такие опасные несуразности, как предложение купить квартиру со скидкой, но при условии 100% предоплаты.

Покупатель должен понимать, что у солидной компании достаточно средств, чтобы построить самостоятельно целый дом, а уже потом распродавать квартиры. И регулярные вклады пайщиков зачастую нужны лишь для гарантии, что квартира будет выкуплена, а не «зависнет» после постройки.

А тот, кто ссылаясь на трудное финансовое положение, старается выманить у вас сразу все деньги — не заслуживает внимания.

— Спасибо, Сергей Юрьевич за интересный и откровенный разговор, который будет несомненно полезен нашим читателям.

журнал "Оптимальный выбор", сентябрь 2003

Санкт-Петербург. Рост больше, чем мы планировали

Последний год для «Строймонтажа» был примечательным с трех точек зрения. Во-первых, результатом активизации компании на московском рынке стало разделение «Строймонтажа» на две юридически независимые структуры. 25 ноября 2002 года была зарегистрирована Ассоциация «Корпорация «Строймонтаж» (Петербург), в которую вошла группа из 9-ти петербургских компаний. Её президентом стал один из двух основателей компании Артур Кириленко (второй основатель — Сергей Полонский — возглавил аналогичную московскую структуру). Во-вторых, в мае этого года «Строймонтаж» завершил первый масштабный проект на рынке коммерческой недвижимости — бизнес-центр «Петровский форт». Это знаменует собой начало диверсификации портфеля проектов компании. И, в-третьих, сдан Госкомиссии элитный комплекс «Пятый элемент» на Крестовском острове. Корпорация освоила новый сегмент рынка недвижимости – элитное домостроение.

Своим видением ситуации на рынке, а также планами корпорации Артур Кириленко поделился с нашим корреспондентом:

– В последнее время мы наблюдаем довольно значительный прирост объёмов вводимого в строй жилья, и не менее значительный рост цен. Спрос по-прежнему серьезно превышает предложение или же рынок близок к насыщению и вскоре мы станем свидетелями ценовой коррекции?

Статистика действительно говорит о том, что каждый год жилья вводится больше, чем в предыдущем. Судя по данным Комитета по строительству, ввод жилья в Петербурге в 1 квартале этого года опережает показатели за аналогичный период прошлого года. Из этого можно делать вывод, что и по итогам года в целом рост будет также значительным.

Если брать нашу компанию, то мы никогда не отталкивались от числа сданных госкомиссии квадратных метров, а всегда — от объема инвестиций в строительство. По этому показателю мы у себя наблюдаем рост. Он гораздо больше, чем мы планировали, и по итогам первого полугодия составил 40%.

Нами поставлена задача — ежегодно в Петербурге инвестировать в жилищное строительство объем средств, который в эквиваленте равнялся бы не менее 100 тыс. кв. м жилья. Столько мы осваиваем. А сколько сдается в течение года фактически – не столь важно. Говорить о том, что прошлом году мы сдали госкомиссии 100 тыс. метров будет некорректно (фактически было чуть больше 16 тысяч, что связано с «переходящими» объектами), а то, что освоили 100 тысяч метров – корректно. В этом году мы введем в Петербурге и в Москве – 220 тысяч кв. м жилья.

Спрос действительно продолжает значительно превышать предложение, существующее на рынке. Впрочем, я сужу исключительно по уровню продаж, который есть в нашей корпорации. Мы быстрее продаем жилье, чем его строим. Что происходит у других – для нас не так важно. Предполагаю, что то же самое. Превалирование предложения в свою очередь вызывает рост цен. При росте себестоимости, видимое несоответствие спроса и предложения – закрепляет тенденцию.

Говорить о том, что завтра тенденция изменится только потому, что растут объёмы вводимого жилья, думаю, нельзя. Этот фактор компенсируется ростом доходов населения. Благосостояние растет на глазах. Пробки на дорогах – это ли не иллюстрация? С декларируемой официальной зарплатой новую машину не купить и тем более не заправить. Кроме того, зайдите в любой гипермаркет – «О’Кей», «Лента» и прочие – очереди просто огромные. Если я не ошибаюсь, средняя покупка в «О’Кее» – 12 долларов. Помножьте это на ежемесячное количество предполагаемых покупок, сумма получится немалая.

– То есть вы считаете, что спрос будет еще долго превышать предложение?

Трудно сказать. Мы за этим соотношением внимательно следим. Вообще я считаю, что те 100 тысяч кв. м – это те самые 10% рынка, которые мы способны контролировать даже если будут какие-то изменения, связанные с изменением соотношения спроса и предложения. Если контролировать, скажем, 40%, то при любом обвале образовавшийся дефицит денежных средств на строительство будет трудно покрыть.

Сегодня мы пытаемся решить эту проблему через взаимоотношения с финансовыми структурами, а также через диверсификацию - создание непрофильных направлений вроде управления коммерческой недвижимостью, которое дало бы нам диверсифицированный денежный поток.

Мы задумываемся и о большей доле рынка. Может осваивать не 100, а 120 или даже 200 тысяч кв. м? Всё зависит от того, способны ли наши менеджеры продать то, что мы произведем, и способны ли строители возвести столько, сколько мы продекларируем. Предположим, хочется 200, чтобы зарабатывать в 2 раза больше. Но если не справится хотя бы одна из служб, можно завалить всю компанию. А если продавцы способны, строители готовы, денег хватает – почему нет? Задача здесь – более внимательно следить за зоной риска. Сегодня, если сравнить диаграммы строительства и продаж, то продажи всегда выше — запас прочности еще есть. Если поднять планку производства выше, кривые будут сходиться, то есть запас будет уменьшаться. Когда кривые пересекутся — мы вошли в зону риска. Одно дело, если причина, скажем, сезонность, а другое — общее падение спроса. Всё упирается в правильный анализ.

– Некоторые ваши коллеги полагают, что сегодня деньги дольщиков — уже довольно дорогой ресурс и выгоднее строить, используя собственные или заемные средства, подключая конечных покупателей на завершающем этапе строительства. Вы согласны?

С одной стороны, долевое строительство выгодно. Наши расчеты показывают, что сегодня средства дольщиков нам обходятся в 10 % годовых, а любые взаимоотношения с банками начинаются с 12 и доходят до 17 % годовых.

Другой вопрос, что рост продажной цены перекрывает любые проценты. Действительно, если вчера квадратный метр в новом доме стоил 450 долларов, а сегодня 600 или 700, то мы действительно теряем, продавая объект дольщикам на начальном этапе. Потеряли в том смысле, что могли бы заработать больше. Но может быть и обратная ситуация. Представьте, что цена упала с шестисот долларов до трехсот. Мы уже не сможем рассчитаться с банками. А средства дольщиков – это в какой-то мере стабильность и предсказуемость. При любом обвале мы не уйдем в жесткий минус. Может, вообще ничего не заработаем, но сохраним собственную стабильность.

С другой стороны – есть над чем подумать. Мы как-то проговаривали с коллегами гипотетическую ситуацию, при которой выходит законодательный запрет использования схемы долевого строительства. И нашли в этой ситуации свои плюсы. Во-первых, подрасчистился бы рынок от ненадежных компаний. Это особая группа компаний. Есть недобросовестные игроки, а есть ненадежные — те, которые живут исключительно на деньги дольщиков. Они строят объект, но если вдруг продажи останавливаются, пусть даже по каким-то сезонным причинам, останавливается и строительство. Сегодня наши кредитные программы (с учетом московской группы) — около 80 млн долларов. Я сомневаюсь, что в городе много компаний, которые могут позволить нечто подобное. Зато есть много компаний, которым вход в банк вообще закрыт. У них нет кредитной истории, нет активов, нет вообще ничего. С точки зрения риска покупателю сегодня выгоднее купить у меня, пусть даже дороже, но, четко понимая, что я объект дострою в любом случае, так как у меня есть ресурсы. А, покупая у ненадежной компании, он действительно превращается в соинвестора, принимая на себя многократно увеличенные риски.

Так что если бы «долевка» была бы законодательно запрещена, нам это было бы выгодно. Мы смогли бы завладеть большей долей рынка, так как в городе есть от силы 10 компаний, которые способны стабильно работать, которых нельзя отнести ни к недобросовестным, ни к неблагонадежным.

– А как вы относитесь к альтернативным банковскому кредиту источникам финансирования, например облигационным займам?

Мы все знаем, что подобный заем разместил в прошлом году «Северный город». Мы изучали этот опыт, анализировали.

Мы работаем над выпуском облигационного займа на 500 млн рублей нашей московской группой. Здесь не важно даже, получится ли облигационный займ дешевле, чем банковский кредит. Хотя понятно: чем ниже будет стоимость привлечения, тем ниже будет себестоимость (цена продажная вряд ли опустится, а вот поле для маневра явно расширится).

В облигационном займе есть другая особенность — возможность найти себе других партнеров, может менее требовательных, чем банки. Пройдя однажды этот путь и разместившись на рынке ценных бумаг, ты получаешь новый поток денежных поступлений.

Причем размещение облигационного займа по определению работает на капитализацию компании. Это будет важно, когда речь пойдет об открытом акционерном обществе, о размещении акций на бирже.

Впрочем, для меня пока вывод акций представляется делом будущего. Непонятно, по каким критериями финансисты будут оценивать стоимость инвестиционно-строительной группы, это же в значительной степени интеллектуальный бизнес. Более того, он сильно завязан на персоналии, а величина активов не является определяющей. В общем, и мы не готовы, и рынок, по-моему, не очень нас ждет.

– Прокомментируйте, пожалуйста, информацию о поиске стратегического инвестора для «Строймонтажа». Откуда взялись слухи о желании продать 90% акций компании за 100 млн долларов?

Для Петербурга вопрос поиска стратегических инвесторов не очень актуален. По строительству жилой недвижимости мы самодостаточны, по коммерческой — достаточно взаимодействия с банками. Был разговор о московском проекте «Москва-сити», а точнее о башне «Федерация», которую мы собираемся строить. Предполагается, что объем инвестиций в этот объект составит около 200 млн долларов. И речь шла о том, что мы вели в тот момент переговоры о привлечении западных инвестиций на этот проект, за что мы готовы были предоставить до 90 % акций этого же проекта. Сегодня ситуация подкорректировалась, и наши предварительные договоренности предполагают, что мы можем вложить в проект половину необходимых средств, а наши партнеры – другую половину. Вот и получается 100 млн долларов. А о продаже акций «Строймонтажа» речи не шло.

– А в чем смысл юридического разделения «Строймонтажа» на московский и петербургский?

Это связано, прежде всего, с удобством взаимоотношений с банками. Чтобы не было ситуации, когда Москва получает ресурсы под свои проекты (та же башня «Федерация»), а под залоговые обязательства попадает петербургская группа и наоборот. Банки поставили условия разделения на юридически независимые подразделения.

В результате осенью прошлого года была зарегистрирован Ассоциация «Корпорация Строймонтаж» — в Петербурге. Я являюсь президентом петербургской структуры. А также являюсь генеральным директором всех предприятий, входящих в группу, но может быть за исключением некоторых специфических, у которых есть свои гендиректора.

Впрочем, процесс деаффиляции Москвы и Петербурга пока не закончен. Он довольно сложен чисто юридически. Например, у нас в столице есть объекты, которые начинал строить филиал петербургского ЗАО «Строймонтаж» и для юридической чистоты нужно завершить ликвидацию этого филиала. Но это частности.

– Насколько успешен ваш первый объект из сферы коммерческой недвижимости — «Петровский форт»?

Успешность проекта можно оценить в двух ипостасях – финансовой и политической. О политическом успехе вопрос, по-моему, неуместный. Это один из самых известных объектов в городе (и по объему инвестиций, и по значимости), с центра города стерто пятно десятилетнего недостроя.

Экономическая сторона проекта оказалась не совсем такой, какими были ожидания. Но, тем не менее «Петровский форт» вполне вписывается в рамки нашего понимания о рентабельности подобных проектов. Если бы я сегодня стоял у порога 2000 года и решал – заниматься или не заниматься «Петровским фортом», однозначно, сделал бы то же самое, исправив часть тех ошибок, которые мы в итоге допустили.

– В чем эти ошибки?

У нас не было опыта строительства объектов такого уровня — со сложнейшими системами инженерии, с отдельными котельными, с дорогими навесными фасадами и т.п.

Поэтому мы неточно рассчитали себестоимость проекта.

В любом случае, в программе развития коммерческой недвижимости у нас стоят как торговые комплексы, которые мы строим совместно с нашими партнерами, так и новые бизнес-центры. Мы не рассматриваем лишь гостиничные комплексы, так как для нас они экономически непривлекательны.

Виктор Калашников

журнал "Нефть Газ Промышленность", август 2003 год

Объявления