Основная проблема, перед решением которой стоит российский промышленный менеджмент, состоит в недостаточности финансовых ресурсов для поддержания конкурентоспособного развития всех бизнесов и продуктов.

В бизнес-кругах обсуждается вопрос о том, как конкурировать российским компаниям с иностранными, если в ближайшем будущем Россия будет полностью интегрирована в мировую бизнес-среду. Повысятся зарплаты, расходы на сырье, комплектующие, НИОКР. Таким образом, цена продукции российских компаний сравняется с ценой иностранцев, нивелировав основное конкурентное преимущество российских компаний в цене продукции.

Компании должны будут выбирать, какие продукты развивать, вкладывая средства в создание конкурентных преимуществ, а какие продавать или закрывать.

При выборе метода анализа мы всегда стоим перед выбором: сделать его простым, наглядным и, главное, быстрым - или же проводить глубокий, всесторонний анализ.

Один из вариантов анализа был предложен Бостонской консалтинговой группой - это так называемая “матрица БКГ”. Эта матрица проста и наглядна, но, к сожалению, учитывает лишь два параметра – рост объема спроса и долю рынка по сравнению с ведущим конкурентом.

Альтернатива и одновременно развитие “Матрицы БКГ” - матрица “Дженерал-Электрик – МакКинзи” для сравнения перспективности отраслей. Среди показателей отраслевой привлекательности выделялись: емкость рынка и его рост, интенсивность конкуренции, потребность в капитале и другие. Каждому показателю присваивался вес, т.е. количественная мера влияния фактора на итоговую оценку привлекательности отрасли. Взвешенная оценка по каждому показателю является произведением оценки на вес, а итоговая оценка отраслевой привлекательности - суммой всех взвешенных оценок. Отрасли с наивысшим итоговым баллом выбирались для инвестирования.

Недостатком предложенной модели является слишком широкое определение показателей, которое ведет к субъективным оценкам и, в итоге, - к неопределенности.

При работе над одним из проектов, в котором специалисты ИКФ “АЛЬТ” занимались определением стратегии развития холдинга, мы столкнулись с необходимостью такого сравнения. Мы сделали попытку сравнивать бизнесы, используя модифицированную таблицу “Дженерал-Электрик – МакКинзи” для сравнения их перспективности

Эта таблица была расширена и модернизирована в соответствии с российской спецификой и решаемой задачей.

Расширение:

включение новых показателей, т.к. мы рассматривали для сравнения бизнесы, а не отрасли

разбиение каждого показателя на ряд более детальных факторов, которые в итоге определяли оценку основного показателя

Модернизация:

включение в анализ емкости и роста российского рынка

включение фактора наличия в компании стратегических ресурсов развития данного бизнеса (люди, связи, ноу-хау)

Итак, модель была построена следующим образом:

Были выбраны ключевые факторы, которые важны в определении перспективности бизнеса: привлекательность рынка, интенсивность конкуренции, конкурентная позиция, стратегический ресурс развития, необходимые инвестиции, возможность привлечения инвестиций, возможность генерации инвестиций и текущая рентабельность бизнеса. Каждый из факторов подразделяется на более частные: например, привлекательность рынка подразделялась на емкость рынка мирового и российского, темпы роста рынка России в 2001-2005 и 2005-2010. Частные факторы получают экспертную оценку и согласно своим весовым характеристикам определяют оценку общего фактора.

Несмотря на тщательность анализа, данная модель имела ряд существенных недостатков:

Проблемы

Не все факторы, которые влияют на правильность принятия решения, были включены в оценку

Многие факторы, которые важны для анализа, являются уникальными и не могут сравниваться между собой. Например, у одного из бизнесов была сильная торговая марка и патриотический по отношению к своей продукции настрой персонала, а у другого уникальные производственные мощности.

Каждый аналитик имеет свое понимание важности фактора для того или иного бизнеса

Последний этап работ по выставлению оценок факторам по каждой из продуктовых линий происходил в командной работе. Однако оценки, к которым склонялся каждый из аналитиков, иногда очень сильно различались.

Сложно сравнивать бизнесы, которые связаны между собой синергетическим эффектом, или являются последовательными звеньями технологической цепочки

Получается так, что следует вводить дополнительный анализ синергий внутри компаний. А если продукт одного из бизнесов является заготовкой для другого, развитие одного бизнеса требует развития и другого.

Таким образом, в окончательном сравнении бизнесов наша модель не являлась основным инструментом принятия решения, а скорее, являлась наглядным дополнением основного анализа.

Существуют и другие подходы к сравнению бизнесов, которые также использовались нами в качестве решения поставленной задачи.

Подход на основе наличия ключевых ресурсов развития

Значительным фактором при принятии решения о выборе пути развития становится наличие ключевого ресурса развития, которым может быть наличие уникальных мощностей, наличие уникального штата разработчиков, возможность предоставлять комплекс услуг, связанных с данной продукцией и т.д.

На самом деле, при некоторой однобокости такого подхода (сравнение только по одному критерию), решается глобальная задача. Выбор стратегии будет определяться той ролью, которую менеджеры выбрали для своей компании в этом мире: что уникального/нового мы можем/хотим предоставить покупателю.

Проблема технологической взаимосвязанности и неотделимости бизнесов друг от друга

Существенным препятствием отказу от бизнеса, с которым мы сталкивались при разработке стратегии нашего клиента, является невозможность отделить один бизнес от другого, т.е. производство разных продуктов осуществляется на одних и тех же мощностях.

Таким образом, сложно проводить сравнение бизнесов, т.к. мы можем отказаться только от части бизнеса – продать торговую марку, разработки. Но, если основная стоимость бизнеса заключена в том, от чего нельзя отказаться, оптимально будет сравнивать группы бизнесов, в которых бизнесы связаны между собой синергетическими или технологическими связями. Но тогда возникает новое, часто непреодолимое препятствие, связанное с тем, что круг рассматриваемых факторов существенно расширится.

Вариант решения

Скорее всего, ответ на вопрос: “Какие бизнесы развивать, а какие отсекать" будет в немалой степени зависеть от субъекта принятия решения, от того, какие факторы он считает более важными, а какие менее. Чтобы уменьшить субъективность и принять наиболее объективное решение можно использовать элементы командной работы.

Подход, который использовался нами при сравнении бизнесов, заключался в следующем:

заполнение таблицы оценками, работая в группе и основываясь на ранее проведенном анализе

использование целевых установок на характер будущей деятельности компании (возможность занять лидерские позиции на мировом рынке; степень наукоемкости того или иного продукта; общественная полезность продукта и т.д.)

одним из основных факторов была избрана степень отставания продукции по ключевым факторам принятия решения о покупке потребителями (качество, условия поставки, цена и т.д.) от продукции иностранных конкурентов.

Хотя все аналитические методы, предложенные нами, важны и являются неотъемлемой составляющей принятия решения, окончательное решение принимается исходя из целей компании и видения развития компании, которое есть у менеджеров компании. Прежде всего, менеджеры корпорации должны ответить на фундаментальные вопросы: зачем компания существует; какими внутренними свойствами она должна обладать; какой они хотят видеть компанию в будущем; какие работники в ней должны работать; обязана ли она быть лидером или может быть где-то посередине и т.д.

Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"

Шелухин И.С., ИКФ “АЛЬТ”, С.-Петербург

Объявления