Круглый стол "Сетевого журнала", посвященный системной интеграции в области электронного бизнеса, с участием представителей компаний Etops , Arrava , " Город-Инфо ", Actis , " АйТи ".

Нина Шагурина

Участники

Игорь Пантелеев, вице президент по маркетингу и продажам ( Etops )

Максут Шадаев , директор по разработке проектов ( Arrava )

Сергей Щербина, директор по маркетингу (" Город-Инфо ")

Александр Кожин, директор по Web-интеграции (" Город-Инфо ")

Александр Козленко , вице-президент ( Actis )

Леонид Кляйман , директор по продажам и маркетингу Департамента тиражных программных продуктов (" АйТи ")

От "Сетевого журнала" в круглом столе принимали участие Константин Зимин (издатель), Нина Шагурина (главный редактор) и Марина Крылова (внештатный редактор).

В последнее время мы слышим много разговоров о том, что бум электронного бизнеса закончился, пузырь лопнул. Это означает, чтовремя неоправданно высоких ожиданий прошло, наступило время взвешенного подхода к тому, что происходит на рынке . По оценке специалистов, главный хит следующего года -- взлет активности в секторе корпоративного электронного бизнеса. Именно поэтому на нашем традиционном круглом столе в баре "Федор" мы собрали системных интеграторов в области электронного бизнеса, чтобы получить от них взвешенную оценку состояния рынка, поговорить о проблемах и рассказать читателю, какие именно услуги оказывают они своим клиентам.

Рынок

Нина Шагурина : Давайте начнем с оценки объема рынка, на котором вы работаете.

Сергей Щербина: С одной стороны, существуют околобизнесовые процессы. Многие компании работают исключительно на капитализацию, не собираясь получать прибыль непосредственно от бизнеса в Интернете. С другой стороны, совершенно очевидно, что пять-семь лет бума Интернета не прошли даром. Создана инфраструктура, технологии, появилось огромное количество компаний, которые реально работают в этом сегменте. Да, сейчас наблюдается кризис Интернет-экономики , но любой кризис несет в себе позитивный заряд. Надо максимально эффективно использовать технологический багаж и достигнутый уровень понимания, чтобы двигаться дальше.

Сергей Щербина, директор по маркетингу (" Город-Инфо ")

Совершенно очевидно, что именно в сегменте B2B будут происходить основные изменения. Оценивая объем рынка, наверно, правильнее говорить не о том, какого объема сделки будут проводиться на торговых площадках, а о том, какие деньги будут тратиться на создание систем. В России все происходит с опозданием, но интерес к Web-интеграции начинает расти, рынок зародился. В сентябре мы официально сделали заявление, о том, что двигаемся в этом направлении, и с тех пор уже накопили портфель заказов, исчисляемый миллионами долларов. Можно говорить об объеме рынка систем B2B на следующий год порядка $25--30 млн. Я не имею в виду системную интеграцию в целом, это гораздо более широкое понятие. Я говорю о построении корпоративных систем, связанных с Web-технологией, не включая сюда консалтинг, глубокий реинжиниринг .

Александр Кожин: В области электронного бизнеса существует не один рынок, их как минимум несколько. Тот рынок, который мы видели до сентября прошлого года, был рынок осваивания инвестиций. Бум здесь уже прошел, деньги съедены, дутые компании отработали свое время, их акции перепроданы. Наш рынок коренным образом отличается от западного хотя бы тем, что ни одна из наших компаний пока не котируется на западных биржах. Все, что мы наблюдали в течение года, был PR некоторых структур, которые заявили о своей " продвинутости ", о том, что они идут впереди всех. Остальные просто подхватили это, как моду на сотовые телефоны. PR был дутый, но громкий. Рекламная акция этих компаний, всевозможных финансовых группировок прошла успешно. Но она закончилась. Сейчас "зерна отделяются от плевел". Потихоньку появляются действительно успешные компании, занимающиеся зарабатыванием денег, а не их освоением. Очень показательно, что большая часть компаний, которые остались, начали работать в области Web-интеграции еще до того, как начался бум.

Максут Шадаев : 2000 год, последний год XX века, стал достаточно интересным в истории российского рынка информационных технологий. Кризис нефтяных цен в 1999 году привел к общему снижению платежеспособности российского крупного бизнеса. Если бы не необходимость в том году решать "проблему 2000 года", возможно, многие игроки рынка ИТ его бы покинули. Нынешний год стал годом, когда можно было осмыслить, куда двигаться дальше... Так получилось, что он прошел под знаком сначала небывалого подъема NASDAQ в феврале, а затем неуклонного его спада, продолжающегося до сих пор. Как отражение этого процесса, на российский рынок в первую половину года пролился кратковременный "золотой дождь" инвестиций в Интернет-проекты , иссякший летом так же стремительно, как и начался. Пожалуй, ни кризис 98-го, ни нефтяной кризис 99 года не нанес рынку больше вреда, чем этот поток шальных денег, а чаще их обещаний.

Наша компания была основана, когда эта лихорадка спала, и поэтому мы смогли учесть негативный опыт других проектов. Во главу угла мы поставили реальные доходы от реальных заказчиков и сконцентрировались на двух областях - оказании услуг и технологических проектах на рынке крупных корпораций. В России мы выделили около 50 компаний, которые могли бы стать нашими заказчиками, и сфокусировали свои усилия именно на них. При этом максимально стараемся организовать стабильный поток продаж на зарубежных рынках. Что касается прошедшего бума, мы считаем, что "мавр сделал свое дело, мавр может удалиться".

А в оценке рынка мы будем осторожны. По нашим оценкам, рынок интеграционных проектов в целом составляет около $300 млн. и будет в ближайшее время расти на 15--20% в год. Будет происходить перераспределение веса отдельных сегментов в пользу технологий, пришедших из Интернета - технологий поиска, технологий ASP и др. за счет традиционных ERP и аналогичных "тяжелых" решений. При этом корпоративные системы как системы обеспечения коллективного взаимодействия будут наиболее востребованы.

Леонид Кляйман , директор по продажам и маркетингу Департамента тиражных программных продуктов (" АйТи ")

Леонид Кляйман : Присоединюсь к мнению, что произошло избавление от иллюзий. Но это еще раз показывает, насколько даже серьезные бизнесмены доверчивы и любят мечтать. Почему-то у них возникают невероятные образы какой-то Интернет-машины , которая работает сама по себе. От очень многих людей я слышал такое мнение, что Интернет должен быть без людей, без складов. Я тогда спрошу - а может, и без денег? И без товаров? Складов нет - значит и товаров не надо? Нет-нет-нет! Деньги нужны! В этом году стали видны реальные тенденции развития Интернет-решений .

Давайте посмотрим, какие реальные шаги пройдены в области B2B за последний год. Практически все находятся в состоянии буридановых ослов, перед которыми не две торбочки, а штук по пять. Во-первых, многие застряли, недовнедрив ERP-систему. Очень у многих эта система находится в урезанном, зачаточном состоянии, идет двойной учет на старых унаследованных своих собственных средствах. Куда дальше двигаться, непонятно. Пресса полна пессимистических статей по поводу перспектив ERP-систем. Статистика самых именитых западных разработчиков ERP-систем показывает, что не более 80% внедрений доводится до конца. Это тоже отрезвляющий душ для всех.

Во-вторых ураганом налетел XML. С одной стороны, великолепно, что появится язык описания документов, которыми мы обмениваемся, но вы представьте себе, что нужно описать каждую бумажку. Это же своеобразный эсперанто для бизнеса!

В-третьих, мне кажется, что люди еще не осознали, что им нужно. Мы прежде всего провели эксперимент на себе и через год поняли, что нам мешало, но многие даже не вербализовали свои задачи. Какой способ общения будет превалировать? Готовы ли мы перености в Интернет все заказы, бизнес-процессы и отказаться от традиционной формы коммуникации - телефона, факса, факс-модема и всего остального?

Мы сейчас проводим исследования и видим, что, как правило, заказы принимаются по телефону, а в каждом заказе -- десятки наименований. Номенклатура товаров - сотни тысяч наименований. И что же делать, все ручками записывать? Да, мы так и работаем!

Рано или поздно наступит всеобщее прозрение. А зависеть это будет от того, насколько высока на нашем рыноке будет конкуренция.

Сейчас компании просто решают проблемы внутренней эффективности. Радикально менять технологию работы понадобится тогда, когда конкуренция окажется столь высока, что станут важны нюансы - как к клиенту обратились, как ты обработал заказ.

У компаний, которые работают на высококонкурентном рынке, это безусловно уже есть. Мы это ощутили на себе. Если бы мы не открыли канал Интернет-обращений за нашей кабельной системой, то мы, возможно, не удержали бы большинство своих партнеров.

Игорь Пантелеев: Я присоединюсь к " Городу-Инфо " по поводу оценки объема рынка. Я действительно назвал бы $30 млн. и даже чуть побольше , если еще добавить консалтинг. Какие-то работы можно в равной степени отнести и к традиционной системной интеграции, и к Web-интеграции, иногда эту границу провести очень сложно, а скоро будет еще труднее. Об этом говорят и "новые", и "старые" игроки на Западе. Новые игроки двигаются в сторону традиционных сервисов, а старые -- в сторону электронного бизнеса.

Игорь Пантелеев, вице-президент по маркетингу и продажам ( Etops )

Мы ориентируемся на средний и крупный бизнес, и нам представляется, что все-таки средний бизнес более динамичен. Крупному бизнесу сложнее меняться в силу своей неразворотливости и огромного количества проблем, связанных не с внедрением Web-технологий, не с IT, а с организацией самого производства.

Давайте поделим всех игроков на поле электронного бизнеса на три части. Первая -- новые игроки: e-коммерция, порталы, ресурсы и т. д., о них говорить не будем. Инвесторы сейчас разбираются, что делать с тем, что они купили, и новых крупных инвестиций, по-видимому, в ближайшее время не будет.

Вторая категория - брэнды . По крайней мере, если что-то не получится, если электронная коммерция не будет приносить ожидаемой отдачи, можно списать издержки на маркетинг. У интернациональных компаний существуют какие-то свои глобальные планы развития электронного бизнеса, в соответствии с которыми они и движутся, зачастую выходя и на наш российский рынок. Объем данного сегмента рынка пока невелик, однако проекты, ассоциированные с ним, понятны и обозримы.

И третья группа, наверное самая важная, -- это корпоративный рынок. Зачастую такие компании пытаются с помощью новых технологий решить внутренние проблемы. Они хотят получить некоторое продолжение ERP-системы, охватывающее фронт-офис. Внедрение Web-технологий, т. е. "погружение" определенных бизнес-процессов в Интернет, в этом случае дает совершено определенные и понятные выгоды. Основные области приложения Интернет-технологий - это управление отношениями с клиентами ( eCRM ) и поставщиками ( e-procurement ), а также создание интранет-систем . Основная мотивация создания подобного рода систем для компаний связана не столько с конкурентным давлением, хотя конкуренция, конечно, оказывает свое влияние, и сокращением издержек, сколько с реализацией возможности эффективного учета и контроля. В основном компании рассматривают эту задачу как технологическое решение; неслучайно внедрение таких систем отдается на откуп IT-директорам.

Александр Козленко : Мы прогнозируем, что в следующем году большинство компаний офлайнового бизнеса начнут в большей степени использовать системы электронной коммерции. Будет увеличиваться объем заказов на разработку систем, соответственно, объем рынка увеличится и сможет вырасти до $90 млн. И мы к этому готовы, так как за прошедшие шесть месяцев смогли провести реструктуризацию компании, взрастили профессиональных менеджеров, усилили свои региональные офисы и разработали уникальные решения, позволяющие оптимизировать затраты на поддержание и разработку корпоративных систем.

Проблемы

Н. Шагурина : Россия интегрируется в общемировую культуру большим скачком, часто перепрыгивая через какие-то этапы. Поэтому у нас множество проблем. Давайте поговорим о проблемах.

Л. Кляйман : Это и очень сложно, и очень просто. Самый простой ответ - главное, чтобы не мешали. Мы недавно общались с американской торговой палатой. Они затратили огромные усилия, в том числе и консалтинговых фирм, чтобы затормозить принятие Думой закона об электронной цифровой подписи. Американцы исповедуют очень правильную прецедентную практику. Они считают: прежде чем наваять кучу законов, важно набрать критическую массу прецедентов, которые позволят сделать обобщающие выводы и учесть все интересы.

Один из наших самых сильных аргументов при разговоре с заказчиками - такой тестовый вопрос: "Сколько вам нужно времени, чтобы назвать цифру баланса взаимоотношений с вашими партнерами?". Самый простой ответ: "Надо позвать Петра Ивановича, он в тетрадочке все скрупулезно записывает".

Web-система для старых системных интеграторов -- это хороший крючок, на который можно еще раз поймать старого заказчика, поскольку берется область, которая никем еще не освоена - область приема заявок покупателя. До сих пор это делалось методом надиктовки по телефону. Ну, самые прогрессивные пользуются электронной почтой и даже еще и шаблончики файлов высылают для заполнения. Все равно это не формализовано, цены, сроки поставки, варианты оплаты обсуждаются устно. Нигде ничего не фиксируется. Но устные обещания имеют тенденцию не выполняются .

И. Пантелеев: В нашей российской экономике слишком высок процент сделок, основанных на неформальных договоренностях, и это способно в определенной степени тормозить внедрение электронного бизнеса. Действительно, вопрос об открытости или закрытости финансовой деятельности компании может стать ключевым. Введение любого элемента электронной коммерции автоматически повышает открытость компании и собственно условий сделок (я не говорю о налоговой инспекции), компания вынуждена хотя бы что-то из внутренней деятельности открыть партнерам, иначе система не будет работать. Введение закона об электронной подписи не принципиально для корпоративного рынка. Но принципиально то, что у нас слишком велик сектор теневой экономики.

Рынок B2B, где реализуются отношения между многими покупателями и продавцами, можно разделить на две большие части -- торговые площадки (отношения многих со многими) и корпоративные B2B-системы (отношения одного со многими, например, продавец - покупатели, или покупатель - продавцы). У первых, действительно, клубок проблем -- и с неотрегулированными отношениями, и с платежными системами, и с законами, что в конечном счете мешает развитию таких систем. И проблема теневых взаимоотношений - основная.

Что же касается корпоративных B2B, то там главная проблема - отсутствие бэк-офиса , без которого фронт-офис эффективно работать не будет.

Я придумал себе такую аналогию: если у меня в автомобиле есть спидометр, то мне нужен датчик. Спидометр - аналог ERP-системы, датчик -- аналог Web-системы. А если у меня нет спидометра, зачем мне этот датчик?

Все-таки еще раз скажу, что средний бизнес более "продвинут", потому что он более обозрим. И люди там более заинтересованы, потому что они в основном собственники. Они же и принимают решения. Они понимают, что им это надо. А на огромных предприятиях сталкивается множество самых разных интересов.

Александр Кожин, директор по Web-интеграции (" Город-Инфо ")

А. Кожин: Исходя из нашего опыта, главные тормозящие силы в первую очередь связаны с тем, что компании у нас молодые и развиваются быстро. Многие бизнес-процессы в них просто не формализованы. Все-таки система электронного бизнеса -- это в первую очередь система, и она подразумевает достаточно жесткий алгоритм взаимодействия между участниками. Созданную систему приходится постоянно дорабатывать, потому что компании все время изменяются. А российские промышленные и финансовые монстры изменяются даже быстрее, чем средний бизнес , -- то дробятся, то объединяются. Еще один вопрос -- а нужна ли формализация этим компаниям? А в состоянии ли имеющийся в компаниях персонал эффективно работать с формализованной жесткой структурой?

Многие вопросы решаются не только в кабинетах, но и за их пределами. Есть и более комфортабельные места для решения ("коридорный маркетинг"). И следующий очень серьезный сдерживающий фактор -- обеспокоенность среднего и крупного бизнеса безопасностью данных. Они хотят быть уверенными, что данные не станут добычей конкурентов и каких-то определенных структур. Поэтому встает вопрос о средствах сильной криптографии. То, что у нас это не определено, что у нас запрещено использование средств сильной криптографии, тормозит развитие этой системы.

М. Шадаев : Но проблема не только в клиентах, проблема в подходе многих ИТ-компаний . Мы иногда сталкивались с тем, что директор крупной структуры говорит: "Я вложил огромные средства в эту навороченную систему, много денег идет на поддержку, но никакой эффективности не вижу". Воистину, размер играет значение , только в обратную сторону - когда количество информации возрастает, качество внедрения у многих компаний падает. Тем более что и управление информацией нужно перестраивать, и управление знаниями, а часто и управление предприятием в целом.

Наконец, существует, пожалуй, самая главная проблема, - проблема российской ментальности и традиций в организации производства. Еще профессор Преображенский у Булгакова заметил, что разруха не в клозетах, а в головах. Так и с внедрением и B2B решений, и корпоративных систем. Не законодательные и не инфраструктурные проблемы здесь стоят на первом месте.

Вот говорится, что B2B-решения могут сделать компанию прозрачной. Это и правда, и неправда. Правда, поскольку на Западе это замечательно работает. Но абсолютно очевидно, что если руководство не чувствует, что значит сделать компанию прозрачной, то она такой и не станет, даже при любом первоклассном аудиторе.

Решения B2B могут сделать компанию прозрачной для руководителя, т. е. помочь навести внутренний порядок в организации (это вовсе не означает, что компания станет прозрачной для налоговой инспекции или каких-то третьих лиц). Бизнес может выглядеть хаотическим, но в нем будет внутренняя логика, понятная руководителю. Если же в бизнесе хаос не мнимый, а подлинный, то внедрить такие решения нельзя.

И такое положение дел определяет, в каких отраслях, в каких приложениях B2B-решения могут работать. Первый пример, который у нас появился, это проект europesteel.com, который делает Газпром. Ведь к стали газовый гигант имеет очень косвенное отношение - он соприкасается с этой отраслью там, где речь идет о строительстве трубопроводов и поставке труб. Поскольку взаимодействие относительно масштабов компании незначительно, внутренние бизнес-процессы Газпрома практически не влияют на то, каким образом работает это решение. Грубо говоря, это всего лишь один департамент, который навел у себя порядок и может на этой площадке играть. Если бы компания попыталась осуществить такое решение для торговли газом, где участвуют все структуры Газпрома, то результат был бы совсем иным.

На мой взгляд, внедрение новых технологий в крупных корпорациях следует начинать с внедрения Интернета и интранета "внутри себя". Не внешних Web-сайтов, какими бы интеллектуальными они ни были; главное - переводить все большее число бизнес-процессов на использование подобных решений.

Александр Козленко , вице-президент ( Actis )

А. Козленко : Проблемы есть, их немало, как и у всех, кто делает бизнес в России. Первая категория проблем из разряда общероссийских и нет смысла о них сейчас говорить. Вторая категория проблем связана со спецификой нашего бизнеса: большинство клиентов не всегда четко себе представляют, что именно они хотят получить от Интернета и как делать бизнес, используя Интернет-технологии . И как следствие -- не все клиенты понимают систему ценообразования разработки Интернет-приложений . Довольно часто нас "сталкивают лбами" с конкурентами по незначительным проектам с бюджетами порядка 10 тысяч. Как правило, это тот самый случай, когда заказчик не знает, что именно он хочет получить -- то ли красивую открытку в Интернете, то ли что-то другое... И заказчики начинают организовывать тендеры между несколькими компаниями-интеграторами, а потом пытаются выбрать лучших поставщиков услуг по наиболее низким ценам. Бывает еще интереснее, когда заказчик показывает пачку предложений, со словами: "на, почитай, сможешь сделать лучше и дешевле?..". Этот некорректное ведение бизнеса, тем более что в каждом предложении обычно пишется: "не передавать третьим лицам".

В этой корпоративной автоматизации на основе Интернет-технологий в уходящем году похвастаться практически нечем - молодые Интернет-компании еще не получили достаточных ресурсов и опыта, чтобы внедрять серьезные решения в области корпоративного управления, а традиционные системные интеграторы только осваивают новый инструментарий и борются с внутренними противоречиями. Шла в основном позиционная война и внутренняя мобилизация - в расчете на потенциальный спрос на подобные решения со стороны крупных индустриальных предприятий.

Сегодня больше скептиков, утверждающих, что время ERP-решений, построенных на Интернет-технологиях , в России еще не пришло и придет не скоро. Учитывая, что цикл внедрения подобных систем составляет месяцы, нельзя ожидать каких-либо революционных изменений в этой области в 2001 году, однако за каждого нового клиента будет идти беспощадная борьба.

Наверное, наиболее легкие победы корпоративных автоматизаторов ожидают при внедрении решений по управлению отношениями с клиентами - CRM ( Customer Relationship Management ). Учитывая, что культуры ведения эффективных клиентских отношений у российских компаний практически нет, внедрение подобных систем может дать существенное конкурентное преимущество.

Услуги

Н. Шагурина : Как следует из ваших слов, корпоративные клиенты поворачиваются в сторону Web-интеграции, виртуализации своего бизнеса. Но мне кажется, что многие из них не только не способны найти ответы. У них нет и вопросов. Единственное, что они слышали , -- это что таким образом они могут получить конкурентное преимущество, и они не хотят опоздать. Вы - те самые люди, которые способны исходя из анализа деятельности компании сформулировать вопросы и дать на них ответы. Мне хотелось бы, чтобы вы рассказали об услугах, которые оказываете клиенту. Как вы им объясняете стратегию перехода, какие решения предлагаете? Какие типичные советы вам приходится им давать?

С. Щербина: В любой компании, даже небольшой, существуют инструменты автоматизированной обработки данных -- автоматизированное ведение бухгалтерии, автоматизированная база данных клиентов. Может быть, это "1С :Б ухгалтерия" и база данных клиентов в Excel , но что-то всегда есть, хотя и хранится в разных местах, в разных базах, и руководители зачастую не знают, что у них происходит. Если компания крупная и у нее много подразделений в разных регионах, тем более, сложно все это сводить воедино. Традиционное решение этих проблем -- внедрение тяжелых систем ERP, к примеру Oracle Applications ; из российских разработок это "Галактика", которую тоже можно отнести к ERP, хотя углубленный анализ данных там невозможно провести. Компании осознают, что им не хватает данных для эффективного технического планирования, эффективного оперативного контроля.

Каким образом это можно сделать? На Западе это поняли два-три года назад, а сейчас и в России начинают осознавать того, что Web-технологии, разработанные в последние годы, очень эффективны как инструмент моделирования, модифицирования и визуализации корпоративной информации.

Какие еще преимущества? Чтобы получить доступ к приложениям компании, должна существовать клиентская часть, кусок приложения должен стоять на компьютере пользователя. Используя Web-технологию и Web-интерфейс, мы можем обеспечить компаниям доступ к этим приложениям и элементарную визуализацию в окне Web-браузера. То есть все проблемы -- с установками, обучением, поддержками -- автоматически решаются и вместе с тем решаются проблемы оперативного получения информации из всех приложений в любой момент.

Есть технологические способы решения -- в частности, использование языков XML, Java и т. д. Но общая идеология такова: используя Web-технологии, каждый сотрудник или внешний партнер, если говорить о B2B, получает доступ к информационным ресурсам.

И, помимо того, что оперативная информация поставляется в полном объеме, а сама система в целом получается достаточно дешевой, поскольку используются стандартные инструменты, часто бесплатные.

А. Кожин: Мы не придумываем за клиента, как заработать деньги, какой электронный бизнес клиенту необходимо развить. Для этого есть компании, которые знают рынок клиента и могут порекомендовать, куда ему двигаться для достижения конкурентного преимущества.

Что делаем мы? Мы разделяем бизнес на несколько частей. И главная его часть - информационный и транзакционный уровень: проблемы управляемости внутри компаний, проблемы взаимодействий с поставщиком, проблемы взаимодействия с бизнес-партнерами . А проведение бизнес-процессов (например, физическая отгрузка) - это уже не транзакции. С помощью Web-технологий можно эффективно осуществить доставку информации вне зависимости от того, в каком виде и где она хранится и в каком виде нужна клиенту. И Web-интеграция позволяет объединить разнородные приложения (структурированные данные, неструктурированные данные, вплоть до голосовой и видеоинформации) и доставить информацию клиенту тогда, когда она ему нужна.

90% наших решений не зависят от платформы. Суть Web-интеграции и самой этой идеологии состоит в том, что подложка, то, на чем это все работает, может быть разной. Инструментарий, который мы используем, в основном Oracle и IBM. Это надежные, стандартизированные индустриальные решения.

Средней компании нужно проверенное, готовое решение. Мы сделали решение на базе Oracle для базового корпоративного портала, c истему B2B-взаимодействия, это стоит где-то от $20 тыс. -- средний бизнес способен потянуть.

Мы, наверное, единственная компания из присутствующих, которая не занимается консалтингом, причем принципиально.

Над многими нашими проектами работают сторонние консультанты, поскольку консалтинговый бизнес и бизнес, связанный с Web-интеграцией , -- это принципиально разные подходы. Подготовка людей, образование, сами люди, взаимоотношения в коллективе - все разное. Это разные команды. Кроме того, если консалтинговые услуги оказывает компания, которая потом будет заниматься внедрением, то она неизбежно "настраивает" клиентов под свои возможности. Мы могли бы взять больше клиентов, мы могли бы взять больше проектов, но мы знаем: случись аврал -- будет некачественный результат. И второе. У нас работают консультанты из "Большой пятерки". Как выстроить работу компаний так, чтобы к внутренним бизнес-процессам можно было без ущерба привлечь внешние ? По большому счету, они достаточно стандартные, работают приблизительно по одной и той же технологии. Компании "Большой пятерки" нас приводят в качестве подрядчика. Они нам дают документацию, техническое задание, а мы беремся за работу фактически с того момента, когда есть техническое задание.

М. Шадаев : У нас подход сильно отличается от подхода " Города-Инфо ". Мы приходим к клиенту не как ИТ-компания . От нас приходят специалисты в той отрасли, в которой работает наш клиент; если это нефтяная компания, то нефтяник, если алюминиевая, то металлург, и т. д. Разговариваем мы не с руководителями ИТ, а с руководителями бизнеса. Мы смотрим на бизнес клиента, смотрим на тот рынок, с которым он работает, смотрим на внутреннюю структуру, на организацию информационных потоков, на организацию бизнес-процессов. Мы на самом деле смотрим, где, какое внедрение технологии может дать реальную отдачу, максимальный прирост, максимальный эффект. Мы никогда не сравниваем, какая версия SQL-сервера лучше, Oracle или Microsoft . Мы предлагаем решение конкретной бизнес-задачи .

Максут Шадаев , директор по разработке проектов ( Arrava )

Это означает, что мы в начале всегда занимаемся консалтингом. У нас всегда первый этап - изучение существующей технологии в конкретной компании, и не только информационной, диагностика, изучение инфраструктуры. После чего разрабатывается несколько сценариев развития, внедрения. При этом просчитываются экономические параметры, делается обоснование эффективности. Это касается корпоративных систем поддержки и принятия решений и управления знаниями компаний. Клиентам мы объясняем, что в большой компании существует огромное количество информационных подсистем со своими автоматизированными рабочими местами, со своими интерфейсами, со своими задачами. Лица, принимающие решения, должны иметь оперативный доступ ко всем этим системам и иметь возможность извлекать оттуда информацию. При этом мы считаем, что информация, которая хранится в этих системах, сама по себе представляет малый интерес для руководства. Руководству нужна взаимосвязь между информацией, хранимой в различных подсистемах. И обычно мы строим модель для разных уровней руководства - какая информация нужна, в какой взаимосвязи между подсистемами. Потом мы строим новую цепь, которая соединяет все технологические системы. Корпоративный портал, ситуационный центр - лишь некоторые из инструментов, разработанных у нас в компании, позволяющие получать доступ к этой системе. Будучи корректно реализованными, они знаменуют не создание еще одного Web-сайта, только направленного внутрь компании. Их внедрение приводит к созданию реальной системы управления производством.

Мы давно заметили, что в России многие идеи начинают работать, если поставить их с ног на голову. Так и здесь. Например, технология ASP в понимании Запада - это внешний сервер для малого бизнеса. Очень хорошо. В России же этот подход в нашем понимании - внутренний сервер для крупных организаций! Делаем внутренний сервер компании, устанавливаем тот же набор программного обеспечения и решаем вечную проблему любого руководителя - держать все под контролем. При этом персональные компьютеры не становятся обычными терминалами, как предлагают производители UNIX-устройств. Вместо этого задачи обрабатываются локально, не занимая времени сервера, который только выдает нужные стандарты, шаблоны, компоненты программного обеспечения.

Если учитывать интеграцию разнородных корпоративных баз данных в так называемые корпоративные порталы, то потребность в тяжелых решениях типа R/3 или концепции Data Warehousing существенно уменьшается. Конечно, ASP в нашем понимании не позволит выполнить на 100% все то, что может R/3, но процентов 70--80% даст. Если учесть, что внедрение тяжелых ERP систем осуществляется много лет и стоит многие миллионы долларов, а новое решение внедряется за три-четыре месяца при значительно меньшей стоимости, то это может оказаться лучшей инвестицией для крупной организации.

Л. Кляйман : Коллеги меня слегка озадачили - у них индивидуальное ателье, достаточно эксклюзивное. Я себе представил, сколько нужно разговаривать с заказчиками, чтобы на всех уровнях все понять. Памятник вам всем.

Мы пошли по пути тиражируемых решений. В наших инкубаторах мы открыли несколько Интернет-проектов и постарались создать продукты, которые найдут максимальное применение на рынке и станут тиражируемыми в полном смысле этого слова. Мы глубоко уверены, что признание заказчиков и спрос на рынке приобретут именно такие интернет-решения , которые не будут требовать огромных усилий для их настройки к бизнес-процессам предприятия, больших ресурсных затрат и труднопрогнозируемых сроков внедрения. То есть, рынку необходимы те интернет-решения , которые смогут за короткий период времени доказать свою эффективность и принести реальную отдачу для заказчика.

У нас есть собственные платежные системы, которые мы обкатывали на себе, как одном из примеров среднего российского бизнеса. Вот из этого к концу 2000 года выросли три наиболее обозначенных продукта.

Хочет компания создать свой собственный Web-портал, на котором бы люди свою почту читали, открывали, создавали виртуальные рабочие группы и вели совместное планирование своей деятельности? Это делает Web-mail . Его сейчас приобрели достаточно крупные портальные компании, на нем на " Рамблере " почту построили, его может использовать любая компания, имеющая в своем составе несколько сот управленцев, активно территориально мигрирующих, разъезжающих или просто не привязанных к конкретному месту работы.

Очень популярна тема платежей в Интернете. Будут платежи, у нас решение уже есть. Тут эсклюзив полный -- система "Траст" для проведения межбанковских платежей. Это достаточно универсальное решение, легко тиражируемое, легко устанавливаемое на инфраструктуру нашего круга заказчиков.

Делая ставкуна собственные решения, мы в этом видим свое стратегическое преимущество перед конкурентами на российском рынке. Я бы не сказал, что наши решения принципиально дешевле, но они ближе к заказчикам. Если же система не укладывается в тиражную версию, то у нас есть центр заказной разработки.

Ну, и третье решение,- это АйТи-РИТМ , русская Интернет-торговая машина. У нас она уже заработала, за девять месяцев оборот составил $2 млн. И опять это делалось как тиражное решение финансово-учетной системы нашего предприятия с нашими заказчиками, которые обращаются к нам за той или иной спецификацией. Безусловно, убрать менеджеров мы не пытались, наоборот, стремились дать им эффективный инструмент для приема заказов крупной компании.

Не надо подменять какие-то процессы, надо просто дать возможность договариваться, торговаться через Интернет. Именно торговаться. Мы рассмотрели кучу систем, выяснилось, что при переносе в Интернет торговля кастрировалась до формулы "Хочу -- получи". Предполагается, что в системе цены детерминированы, качество заранее определено, процедуры оплаты тоже все прописаны и обсуждать нечего. Такая большая клавиша "ХОЧУ". Все автоматически обработалось, и удовлетворенный клиент уже все получил. Мы сумели те самые телефонные переговоры, которые ежедневно отрывают по многу часов у всех компаний, уложить в эту систему. И я реально в течение дня вижу, как идут переговоры -- коррекция заявок, предложений, как люди договариваются! Стоит эта система в пределах $20-30 тыс.

Разрабатывая расчет на свои собственные решения, мы в этом видим свое стратегическое конкурентное преимущество перед конкурентами на российском рынке. Я бы не сказал, что наши решения принципиально дешевле, но они ближе к заказчикам. Если же система не укладывается в тиражную версию, то у нас есть центр заказной разработки.

И. Пантелеев: В отличие от " АйТи ", мы "индпошив". " АйТи " отошла от системной интеграции, производя тиражируемый продукт.

Прежде чем отвечать на вопрос, я два слова скажу о нашей специфике и отличии от Запада. Это отличие весьма значимо, и вся проблема в тривиальном отставании. Я считаю, что на Западе построен эффективный " оффлайн ", на базе которого и строится Интернет-система. Просто в России думали, что можно "перескочить" через оффлайн , но Интернет не избавляет от проблем, а увеличивает их.

Например, если говорить о создании мощной электронной биржи, то она делается на основе устоявшейся, хорошо работающей традиционной биржи, и тогда есть большие шансы на успех. На Западе сейчас очень интересная ситуация с обвалом Интернета, с падением котировок на фондовых биржах. У фондовых бирж своя жизнь, а у Интернет-проектов - Своя. Есть компании, очень хорошо работающие в соответствии с традиционными критериями, т. е. получающие и прибыль, и доход, компании, которые уже давно себя окупили;, тем не менее котировка их падает. Падение котировок - результат соответствующих настроений, никак не влияющий на реальные финансовые показатели компании. Основная проблема российского рынка -- " оффлайн " не достиг соответствующего уровня зрелости, чтобы быть готовым к " онлайну ".

О нашей компании. По-видимому, нам ближе всего лозунг " Global technology - Local service ". Мы строим системы на базе западных продуктов, оказывая услуги по бизнесконсультированию и Web-интеграции. Какая в конечном счете будет выбрана платформа и технология - это дело десятое, и зависит от стратегии компании, от взвешенного понимания, для чего все это делается, какие выгоды будут достигнуты и с какими расходами связано построение таких систем.

Услуги нашей компании в технологической области традиционны: проектирование, разработка на базе готовых продуктов, внедрение и сопровождение. Что касается разработки стратегии выхода в электронный бизнес, то нам представляется целесообразным воспользоваться услугами третьих фирм, не обязательно нашей. Наверное, многие ошибки строительства Интернет-систем происходят из-за того, что компания стремится сократить расходы на первой, самой важной, стадии - стадии формирования стратегии. При осуществлении любого проекта, мы натыкаемся на эти вопросы и обсуждаем их. Иногда - бесплатно, а теперь все чаще платно. Эта услуга только начинает востребоваться рынком. Рынок пока не понимает, что это действительно очень важно.

Что такое стратегия? В конечном счете это ответы на вопросы "Зачем?" и "Как?".

"Зачем?" - это необходимость внедрения Интернеттехнологий и готовность компании к такому внедрению. Может быть, вам просто не нужен Интернет-бизнес? Вы не готовы или в действительности нет реальной причины для выхода в электронный бизнес?

У нас разработана внутрикорпоративная методология формирования стратегии выхода в электронный бизнес. Часть работы может быть выполнена нашим клиентом, что существенно минимизирует бюджет проекта. Индустриальная компетенция нашего клиента плюс наше знание электронного бизнеса - это залог успеха. Разработка стратегии -- это результат совместной работы. Что получает в результате наш клиент? Во-первых, проработку альтернатив, ответ на вопрос -- а нужно ли внедрять Интернет вообще? Это многопараметрические задачи .В о-вторых,ответы на вопросы сколько все стоит и какие выгоды. И наконец, детальный план внедрения. И только потом возникают технологии.

Нашими технологически партнерами являются мировые лидры по производству ПО - компании InterShop , Documentum , Microsoft .

Я глубоко убежден, что выбор платформы - это религия. Примерно за одни и те же деньги можно достигнуть приблизительно одинаковых результатов, используя разный инструментарий.

А. Козленко :

Мы смогли не только реструктурировать компанию, но и запустить свою "продуктовую линейку" в области разработки Интернет-приложений и дизайна. Продуктовая линия содержит набор решений, позволяющих нашим клиентам существенно сократить расходы как на разработку, так и на поддержание систем. Это не "коробочные продукты", а решения, индивидуально настраиваемые под потребности и задачи клиентов. Причем уникальность заключается в мультиплатформности этих решений.

Чем можем еще гордиться -- разработанной нами уникальной методологией ведения проектов, основанной на следующих фундаментальных принципах: использование только новейших методологий и технологий, а также бизнес и Интернет-решений на всех этапах ведения проектов, развитие технологической инфраструктуры, в том числе наличие и постоянное развитие современной технологической площадки, использование различных независимых технологических платформ ( Microsoft Windows NT, UNIX), организация постоянного контроля за качеством выполняемых работ, построение системы эффективного взаимодействие с клиентами.

Все проекты, выполняемые компанией, реализуются в несколько этапов , последовательно идущих друг за другом, что позволяет создать эффективные и функциональные системы. В начале разработки наши аналитики проводят предварительные аналитических исследован ия и ау дит существующих Web-сайтов клиентов, консультируют клиента для того, чтобы разработать бизнес-модель будущей системы, определить потребности целевой аудитории. Затем специалисты компании приступают к проектированию структуры Web-системы, создают дизайн-концепцию и оформляют интерфейс системы. Программирование является одним из завершающих этапов, но не последним в разработке систем, так как для нас очень важно, чтобы эта система начала работать без сбоев. Мы организовали специальный отдел тестирования, который в "боевом режиме" тестирует будущую систему как на пиковые нагрузки, так и на взлом.

Мы считаем проект удачным лишь в том случае, если клиент получает отдачу от него, если проект начал приносить прибыль. Нашей задачей является предложить, создать и внедрить оригинальные решения, которые помогут бизнесу заказчика сделать еще один шаг вперед и получить дополнительные конкурентные преимущества, расширив свои возможности на рынке.

www.setevoj.ru

Объявления