Введение Ступени профессионального роста руководителя проектов круты и многочисленны. Подъем по ним может быть долгим и трудным, а порой – и опасным. Не все из начинающих восхождение достигают вершины. А достигшие могут по праву считаться героями, ибо они с честью преодолели все испытания этого трудного подъема и теперь сверху могут видеть больше и этим помогать людям.

Сегодня проектный подход все шире проникает в управленческую практику. Потребность в профессиональных руководителях проектов все более возрастает. Растет и дефицит этих специалистов. В связи с этим возникают вопросы о возможности создания системы, которая бы содействовала формированию профессионалов в области проектного управления.

В настоящее время перед большинством организаций остро стоит проблема отбора руководящих кадров. С учетом того, что все большее количество организаций начинает рассматривать себя через призму проектно-ориентированной деятельности, наиболее остро возникает проблема отбора руководителей проектов. Если процесс подготовки и отбора руководителей высшего и среднего звена промышленных предприятий достаточно ясен, то в сфере подготовки руководителей проектов пока остается больше вопросов, чем ответов. Хотя этой проблеме и уделяется достаточно внимания, однако до настоящего времени отсутствуют четкие критерии формирования и отбора руководителей проектов. Отчасти это объясняется и тем, что управление проектами, сочетающее массу междисциплинарных знаний и навыков, в России является относительно молодым направлением, применяемым чуть больше 10 лет.

Рассматриваются вопросы формирования и отбора руководителей проектов в контексте системы профессиональной подготовки.

Основные вопросы отбора и подготовки руководителей проектов

Основываясь на практическом опыте можно сказать, что далеко не все люди (зачастую даже те, которые занимают должность руководителя проекта) могут в полном объеме и эффективно выполнять все действия, необходимые для успешной реализации проекта. При этом возникает целый ряд вопросов:

· Кто способен управлять проектом?

· Возможно ли «взрастить» или «вырастить» руководителя проекта?

· Какие «специальные» качества должны быть присущи руководителю проекта?

· Как устроена, или должна быть устроена система отбора и подготовки руководителей проекта?

Можно с уверенностью говорить, что руководителем проекта может быть каждый сотрудник, который:

· Знает специфику организации, отрасли и т.д.;

· Достиг определенных профессиональных высот;

· Имеет администраторские способности;

· Имеет широкое мировоззрение, эрудицию.

Список этих качеств можно продолжать. Но возникает вопрос: «является ли наличие перечисленных качеств достаточным для руководителя проекта?». Для того чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим процесс формирования руководителя проекта и его основу – систему профессиональной подготовки.

Структура системы подготовки руководителей проектов

На сегодняшний день уже существуют учебные заведения, занимающиеся подготовкой специалистов по управлению проектами. В основном они используют западные методики, которые, в лучшем случае, поверхностно адаптированы под российскую специфику. На самом же деле из-за различий в системе фундаментального образования, менталитета, законодательной базы, и т.д. необходима достаточно серьезная переработка западных методов подготовки специалистов по управлению проектами с учетом российской специфики.

По нашему мнению, можно выделить следующие основные формы подготовки специалистов по управлению проектами:

· официальные – обучение специалистов в ВУЗах и на специальных курсах, завершение которых удостоверяется соответствующим документом. К слушателям этой формы подготовки предъявляются обязательные требования, как при начале, так и при завершении обучения, а в ряде случаев, и по ходу самого обучения;

· полуофициальные – прохождение насыщенной программы обучения на краткосрочных курсах (продолжительностью от нескольких дней до нескольких месяцев), посещение популярных лекций и практических занятий. К слушателям этой формы подготовки не предъявляются какие-либо обязательные требования, и они не получают специальных удостоверений об их окончании;

· неофициальные – участие в конференциях профессиональных обществ, симпозиумах, региональных семинарах, а также общее ознакомление с соответствующей литературой;

· и обучение в процессе работы – это обучение на рабочем месте при выполнении конкретного проекта и самообразование.

Официальные формы подготовки

Учебные программы по управлению проектом будут рассмотрены позже. Сначала опишем ситуацию, сложившуюся на сегодняшний день вокруг подготовки специалистов по управлению проектами в ВУЗах и на специальных курсах. Сложившаяся в управлении проектами ситуация во многом напоминает историю с введением специальностей и специализаций, связанных с системным анализом и исследованием операций. Источниками разногласий, как правило, являются вопросы о:

· количестве обязательных предметов, которые должны быть установлены для всех слушателей на каждой из ступеней подготовки;

· наборе дополнительных и факультативных предметов на каждом уровне подготовки;

· составе и содержании учебных программ;

· статусе и названиях кафедр, институтов, факультетов.

Организация новых специальностей довольно дорогостоящее мероприятие, если исходить из критерия результаты/затраты. Однако это может окупиться большими потоками обучаемых слушателей.

Хотя специализированные кафедры представляют собой основные элементы системы официальной подготовки специалистов, имеется и ряд других важных структурных элементов этой системы. Так, в некоторые учебные программы по экономике и управлению включены курсы лекций по управлению проектами, хотя эти курсы обычно достаточно сжатые.

Описание системы официальной подготовки специалистов по управлению проектами было бы неполным без упоминания учебных центров, курсов повышения квалификации и других специальных курсов для лиц, занятых регулярной работой. Такие курсы часто организуются вне учебных заведений, в местах, близких к промышленным или административным комплексам (или даже непосредственно в них). Занятия на этих курсах, как правило субсидируется руководством организаций путем частичного или полного возмещение своим работникам затрат на обучение после успешного завершения курсов либо выделения определенных ассигнований организаторам курсов.

Рассмотренные в данном разделе формы подготовки специалистов по управлению проектами не получили в настоящее время достаточно широкое распространения, хотя и включают учебные программы самого различного уровня — от обзорных, ознакомительных курсов до специальности управление проектами. Большинство этих курсов читается на экономических факультетах и в центрах по управлению.

Здесь в качестве примера можно привести 6-ти модульную программу переподготовки перспективных специалистов ОАО «ГАЗПРОМ»:

1. Проект как объект управления (1.1. Признаки и характеристики проекта ; 1.2. Основные понятия и определения в области управления проектами; 1.3. Содержание и условия выполнения проекта; 1.4. Участники проекта; 1.5. Внешнее окружение проекта.)

2. Фазы проекта (2.1. Инициация; 2.2. Планирование; 2.3. Исполнение; 2.4. Анализ; 2.5. Завершение)

3. Процессы управления проектом (3.1. Состав процессов управления проектом; 3.2. Взаимодействия процессов управления проектом)

4. Сети и сетевые модели (4.1. Графы, основные понятия и определения; 4.2. Сетевые задачи; 4.3. Сети в задачах планирования работ; 4.4. Визуализация расписания работ)

5. Жизненный цикл проекта (5.1. Предынвестиционная , инвестиционная, эксплуатационная, утилизационная стадии проекта; 5.2. Теоретические основы обоснования инвестиций, основные понятия, показатели, принципы расчетов, отчетные документы)

6. Управление интеграцией проекта (6.1. Разработка плана проекта; 6.2. Выполнение плана проекта; 6.3. Комплексный контроль изменений)

7. Управление содержанием проекта (7.1. Инициирование проекта; 7.2. Планирование содержания проекта; 7.3. Определение содержания проекта; 7.4. Проверка содержания проекта; 7.5. Контроль изменений содержания проекта)

8. Управление сроками проекта (8.1. Определение состава работ проекта; 8.2. Установление последовательности работ проекта; 8.3. Оценивание длительности работ проекта; 8.4. Разработка графика проекта; 8.5. Контроль графика проекта)

9. Управление затратами по проекту ( 9.1. Планирование ресурсного обеспечения 9.2. Оценивание затрат по проекту 9.3. Составление сметы проекта)

10 Управление качеством проекта (10.1. Планирование качества; 10.2. Обеспечение качества; 10.3. Контроль качества)

11. Управление человеческими ресурсами (11.1. Организационное планирование; 11.2. Подбор и расстановка персонала; 11.3. Обучение команды исполнителей; 11.4. Формирование команды проекта; 11.5. Типовые организационные структуры; 11.6. Влияние организационной структуры на управление проектом; 11.7. Организационная структура проекта)

12. Управление коммуникациями в проекте (12.1. Планирование коммуникаций; 12.2. Распределение информации; 12.3. Отчетность о выполнении проекта; 12.4. Административное закрытие)

13. Управление рисками в проекте (13.1. Планирование управления рисками; 13.2. Выявление рисков; 13.3. Качественный анализ рисков; 13.4. Количественный анализ рисков; 13.5. Планирование реагирования на риск; 13.6. Мониторинг и контроль рисков)

14. Управление закупками (14.1. Планирование закупок; 14.2. Планирование запросов предложений; 14.3. Сбор предложений; 14.4. Выбор поставщиков; 14.5. Управление контрактами; 14.6. Закрытие контрактов)

15. Контрактное право (15.1. Договорной процесс; 15.2. Виды договорных документов; 15.3. Структуры договорных отношений; 15.4. Контроль исполнения договоров)

16. Информационные технологии в управлении проектом (16.1. Прикладное программное обеспечение управления проектами; 16.2. Прикладное программное обеспечение для различных фаз и процессов управления проектом; 16.3. Базы данных и знаний в задачах управления проектами; 16.4. Ознакомление с пакетами прикладных программ; 16.5. Обзор ERP -систем; 16.6. Средства сбора информации; 16.7. Средства сбора и передачи данных; 16.8. Средства обеспечения групповой работы)

17. Экономико-математические методы и модели (17.1. Методика освоенного объема; 17.2. Модели и методы принятия решений; 17.3. Структурно-функциональная модель процесса управления проектом; 17.4. Бизнес-процессы: понятия, модели, системы управления; 17.5. Управления производством; 17.6. Взаимосвязь систем управления проектом и управления производством.

18. Особенности ОАО "ГАЗПРОМ"

19. Самостоятельная работа обучаемых

20. Контрольное тестирование

21. Этапные зачеты по итогам сдачи самостоятельных работ

22. Сдача курсового проекта

23. Консультации

Полуофициальные формы обучения

Так как официальные учебные программы подготовки специалистов по управлению проектами появились сравнительно недавно, нет ничего удивительного в том, что в настоящее время многие специалисты, занимающиеся управлением проектами на профессиональном уровне, не имеют подтверждения своей квалификации (дипломы, сертификаты и т.д.). Лица, желающие начать заниматься управлением проектами (или те, кого руководство обязало в краткий срок углубить свои знания в этой области), могут воспользоваться программами полуофициального обучения. Такие программы появились в консалтинговых компаниях. Типичные краткосрочные курсы длятся от одной до двух недель и рассчитаны на различный уровень подготовки слушателей, т. е. включают как элементарный, вводный, материал, так и предметный. Более длительные программы обучения, рассчитанные в среднем на восемь недель, прежде всего, ориентированы, на подготовку преподавателей по управлению проектами.

Некоторые из курсов, рассчитанные на высокую квалификацию слушателей, напоминают симпозиумы, и их полезность определяется, по-видимому, не столько учебным материалом, сколько предоставленными возможностями обмена информацией. И действительно, есть случаи, когда слушатели вполне могли поменяться местами с лекторами!

В настоящее время популярность краткосрочных курсов, организованных консалтинговыми компаниями, растет и поток слушателей увеличился. При этом, как правило, программа каждого из таких курсов подстраивается под конкретную организацию и посвящается одному из разделов управления проектами, и важнейшее место в ней отводится практическим приложениям и специальному программному обеспечению.

Таким образом, можно ожидать, что полуофициальные формы обучения будут продолжают играть важную роль в подготовке специалистов по управлению проектами. Специализированные сжатые курсы, организованные консультативными фирмами, благодаря гибкости учебных программ и ориентированности на потребителей будут играть важную роль в подготовке специалистов по управлению проектами и в дальнейшем.

В качестве одного из примеров таких курсов можно привести, курсы по управлению проектами, проводимые компанией ПМСОФТ, занимающейся консалтингом и продажей программного обеспечения по управлению проектами. Пример программы двухдневного курса «Введение в корпоративное управление проектами»:

ТЕМА 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (Цели и Задачи; Что такое проект?; Что такое управление проектами?; Элементы управления проектами; Цикл Управления Проектами; Планирование проекта; Контроль проекта; Подходы к Управлению Проектами; Задачи управления проектами, требующие автоматизации; Primavera Enterprise + Primavera Expedition – автоматизация управления проектами компании любого масштаба; Примечания)

ТЕМА 2. ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПРОГРАММНЫМИ ПРОДУКТАМИ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (Цели и задачи; Программные продукты серии Primavera Enterprise ; Project Website ; Project Website (продолжение); Portfolio Analyst ; C оздание нового портфеля проектов; Навигация по программному продукту Portfolio Analyst ; Просмотр отчетов в Portfolio Analyst ; Primavera Project Planner for the Enterprise ; Primavera Project Planner for the Enterprise (продолжение) ; Основное окно Р3e; Раздел «Проекты» ; Раздел «Работы»; Примечания)

ТЕМА 3. СТРУКТУРЫ ПРОЕКТОВ (Цели и задачи; EPS – Enterprise Project Structure – Структура проектов предприятия; WBS – Work Breakdown Structure – Структура декомпозиции работ; Принципы разработки WBS – структуры; WBS – подход к управлению проектом; Использование WBS для оценки стоимости проекта; Структуры проектов; Коды работ; Использование WBS; Упражнение 1: Использование WBS; Вопросы по теме; Ответы на вопросы по теме; Примечания)

ТЕМА 4. ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА (Цели и Задачи; Формирование бюджета; Определение бюджета; Журнал изменений бюджета; Ожидаемые изменения; Утверждение изменений; Отклоненные изменения; Обзор плана финансирования; План финансирования; План финансирования (продолжение) ; План финансирования (продолжение); Обзор плана поступления денежных средств; Сводка по бюджету; Расчет суммарных данных бюджета; Источники финансирования; Анализ бюджета, финансирования и стоимости проектов; Упражнение 2: Анализ Финансирования; Примечания)

ТЕМА 5. АНАЛИЗ РАСПИСАНИЯ (Цели и задачи; Расчет расписания вперед; Расчет расписания назад; Расчет Расписания назад с фиксированной датой финиша; Резерв; Управляющие зависимости; Расчет расписания проекта; Анализ расписания; Статистический отчет о расчете расписания; Анализ зависимостей; Анализ критического пути; Критические работы и критический путь; Сжатие расписания; Метод критического пути; Упражнение 3: Анализ Расписания; Вопросы по теме; Примечания; Ответы на вопросы по теме)

ТЕМА 6. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ И ЗАТРАТАМИ (Цели и задачи; Управление ресурсами; Определение ресурса; Ресурсы; Ресурсы; Фиксированные затраты; Статьи затрат Категории Расходов; Анализ Потребления Ресурсов; Анализ Выполнения Работ; Ресурсные и Стоимостные отчеты; Стоимостной Отчет; Графический Отчет по Затратам; Примечания)

ТЕМА 7. КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА (Цели и задачи; Изменения в проекте и его контроль; Процедуры Ввода Фактической Информации и Контроля Проекта; Фактические Данные по Расписанию; Фактические Данные по Ресурсам; Фактические Данные по Затратам; Фактические Данные по Затратам; Анализ Текущего Состояния Проекта; Анализ Текущего Состояния Проекта; Анализ по вехам; Анализ Финансирования Проекта; Анализ трудозатрат; Упражнение 4: Анализ текущего состояния проекта; Вопросы по Теме; Примечания; Ответы на Вопросы по Теме)

ТЕМА 8. АНАЛИЗ ОСВОЕННЫХ ОБЪЕМОВ (Цели и задачи; Традиционный Подход к Управлению Затратами; Недостатки традиционного подхода к управлению затратами; Управление затратами с учетом освоенного объема; Отклонения; Отчет по освоенным объемам; Показатели использования денег; Оценка стоимости проекта по завершении; Этапы применения методики освоенного объема; Упражнение 5: Анализ Освоенного Объема; Вопросы по Теме ; Ответы на Вопросы по Теме; Примечания)

Неофициальные формы обучения

В то время как официальное обучение рассматривается как базисная предпосылка успешной профессиональной деятельности, а полуофициальная форма оказывается полезной в ее начале, неофициальная учеба специалиста по управлению проектами продолжается в течение всей его работы.

Основными элементами в системе неофициального обучения являются профессиональные сообщества, организующие конференции, совещания специализированных групп, региональные и местные собрания, приглашение лекторов и публикацию работ. В России к таким профессиональным сообществам можно отнести представительства зарубежных организаций PMI ( Project Management Institute ) и IPMA ( International Project Management Association ) и неформальные объединения специалистов по управлению проектами по отраслям и регионам. Общие (и региональные) конференции этих обществ дают возможность представлять и заслушивать доклады, неофициальным образом обмениваться мнениями в кулуарах, организовывать специализированные секции и участвовать в их работе, а также знакомиться с новыми достижениями в области управления проектами. Участие в таких мероприятиях позволяет соединять практиков, теоретиков и преподавателей.

В любой сфере научной деятельности важнейшей составной частью неофициальной подготовки специалиста является изучение книг и журнальных статей. Однако в России, такие публикации начали появляться только в последние 2-3 года. В основном это Интернет публикации на сайтах консалтинговых компаний и специализированных учебных центров. Отсутствие действительно исчерпывающего указателя работ по управлению проектами представляет собой основной недостаток в обеспечении специалистов необходимой информацией, и возможность его устранения в ближайшем будущем представляется весьма проблематичной. Большую помощь в поиске работ нужного направления оказывают обзоры работ по конкретным направлениям, содержащие обширные списки соответствующей литературы.

Дополнительными источниками сведений о литературе по управлению проектами могут оказаться встречи и беседы с участниками научных конференций. Приглашение консультантов преследует самые различные цели, но один из основных видов их помощи заключается, как правило, в том, чтобы, во-первых, указать на специалистов, хорошо осведомленных в тех направлениях, которые имеют непосредственное отношение к рассматриваемой проблеме, и, во-вторых, в том, чтобы дать сведения о соответствующих публикациях.

Обучение в процессе работы

Вообще, наиболее эффективно такое обучение, которое непосредственным образом связано с практическим решением той или иной задачи. Изучение и освоение предмета, знание которого обещает принести непосредственную пользу в работе, кажется более легким, чем изучение дисциплины, которая хотя и создает значительный научный потенциал, но не находит прямого применения в работе специалиста. Поэтому для большинства специалистов но управлению проектами обучение в процессе практической работы может оказаться наиболее важным видом профессиональной подготовки. И действительно, рассмотренные выше виды обучения (официальные, полуофициальные и неофициальные) приносят мало пользы специалисту, если он не применяет соответствующие знания при решении стоящих перед ним задач (в равной степени это относится и к преподавателям: каждый из них, как правило, лучше знает именно тот материал, который находит отражение в его лекциях).

Ясно, что ведущую роль в профессиональной подготовке начинающих работников играют знания, которые они получают от более квалифицированных сотрудников. Впоследствии, когда начинающие работники переходят к самостоятельной профессиональной деятельности, они углубляют свои знания при решении конкретных задач. На этой стадии обращение к литературным источникам становится все более целенаправленным, и усвоение соответствующего материала ускоряется.

Итак, резюмируя все вышесказанное можно сказать, что для того, чтобы стать квалифицированным руководителем проекта, необходимо пройти через все эти ступени получения образования. Абитуриент, поступающий в ВУЗ, может еще не вполне осознавать своего будущего. Абитуриенты отбирается вузом по ряду критериев. Отобранные вузом студенты овладевают базовыми знаниями и приобретают основные навыки, получают опыт решения типовых задач. Все это позволят им более или менее успешно начать самостоятельную трудовую деятельность. Если специалист отбирается для участия в управлении проектом, то для обеспечения его успешной работы может потребоваться овладение новыми знаниями и навыками. Продолжая работать в команде управления проектом, специалист получает практический опыт. Однако работая в уникальных по своей сути проектах, специалист должен постоянно совершенствоваться и стремиться к получению знаний и овладению навыками новыми. Соответствующее обучение специалистов команды проекта может организовываться, либо в форме получения второго высшего образования, либо в форме повышения квалификации на курсах. В ряде случаев специалисту может потребоваться пройти специализированные курсы для овладения особыми навыками и изучения опыта в специализированных областях. И, наконец, для достижения высших ступеней мастерства управляющему проектами требуется постоянный обмен опытом на специализированных семинарах или при более неформальном общении с коллегами в профессиональных клубах руководителей проектов.

Уровни квалификации специалистов по управлению проектами

В данном случае термин «уровень» относится главным образом к официальным и полуофициальным формам профессиональной подготовки специалистов по управлению проектами. Ясно, что степень и характер официального образования должны определяться целями профессиональной деятельности специалиста и соответствовать им. Уровень профессиональной подготовки подтверждается наличием дипломов, сертификатов (желательно международных) и т.д.

Привлечение кадров в сферу управления проектами

Любое обсуждение проблем подготовки специалистов по управлению проектами будет бессмысленным, если нет желающих специализироваться в данном направлении. В настоящее время потребность в специалистах по управлению проектами очень высока, но отсутствуют именно профессионалы, квалифицированные специалисты, хотя желающих очень много. Сейчас, все больше и больше компаний начинают вести активную деятельность, направленную на то, чтобы привлечь внимание студентов к управлению проектами как области профессиональной специализации. Ими устраиваются семинары, оказывается содействие при подготовке учебных программ, организуются круглые столы и т.д.

Каждый специалист по управлению проектами должен быть заинтересован в притоке новых, хорошо подготовленных и способных кадров. Он может содействовать этому следующим образом:

давая советы и консультации молодым сотрудникам из круга знакомых;

помогая молодым коллегам из своей организации осознать перспективность специализации в управлении проектами;

побуждая руководство своей организации привлекать к работе на летний период студентов, специализирующихся в области исследования операций;

содействуя участию своей организации в программах практического обучения методам исследования операций;

показывая своим примером преимущества исследования операций как •области профессиональной деятельности.

Содействие специалиста в привлечении кадров оказывается более эффективным, если он сам хорошо осведомлен о последних достижениях в области управления проектами.

Другие аспекты становления руководителя проекта

Все приведенные требования по уровню профессиональной подготовки являются необходимыми условиями становления руководителя проекта, но достаточно ли одних только знаний для того, чтобы стать руководителем проекта? Ведь прохождение всех ступеней профессионального роста управляющего проектом – это достаточно жесткий объективный и субъективный отбор со стороны внешнего окружения, предъявляющего достаточно высокие профессиональные, моральные, психологические, эмоциональные, социальные, культурные и прочие требования. Руководитель проекта должен уметь:

· Решать проблемы, которые не могут быть полностью предоставлены другим специалистам

· В процессе управления проектами должен учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, оценивать совместимость, непротиворечивость отдельных решений, регулировать связи между фазами постановки и реализации целей;

· В связи с тем, что решения в процессе выполнения проекта могут меняться, уметь скорректировать конкретные подцели и нормы на определенный период, а также предлагать сценарии возможных направлений развития и рекомендации для других уровней;

· Уметь существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами в различных подразделениях;

· Уметь работать и договариваться с инвесторами;

· Обладать способностью решать, уметь принимать нетривиальные решения и при случае терпеть неудачу.

Перечисленные качества приобретаются только с опытом. Также, особенность проектной деятельности заключается во временности проекта и уникальности создаваемых продуктов и услуг. Также, выполнение проекта осуществляется командой, собираемой только на срок выполнения проекта или даже меньше, поэтому возникают дополнительные сложности управления коллективом управленцев и исполнителей. В связи с этими особенностями можно перечислить ключевые качества, которыми должен обладать руководитель проекта:

· организаторские способности ;

· склонность к лидерству;

· психологическая устойчивость;

· образованность;

· адаптируемость .

Как уже говорилось, формирование потенциального руководителя проекта начинается еще со школьной скамьи, далее - обучение в ВУЗе и, наконец, самосовершенствование, повышение квалификации и накопление опыта. Необходимые для руководителя проекта знания и навыки могут быть подразделены на две категории: 1) социальная и 2) профессиональная.

Профессиональная сторона достаточно подробно была описана выше. Социальная же категория характеризуется внешним окружением, в котором растет будущий руководитель проекта. Здесь формируются первые зачатки управленческих навыков – это лидерство, умение управлять группами людей и т.д. Такую категорию можно охарактеризовать, как выбор социальной позиции (это может быть как сознательный, так и несознательный выбор) – активной или пассивной. Человек, предпочитающий пассивную социальную позицию уже на ранних этапах своего формирования, как работника, не подходит для роли руководителя проекта. Далее, вся профессиональная деятельность человека зависит от выбранной им социальной позиции. Руководитель проекта всегда должен оказываться «в нужное время, в нужном месте», а это может далеко не каждый.

Возможная схема оценки личностных и профессиональных качеств кандидатов в руководители проектов начинается с определения основных квалификационных требований. К ним относятся профессиональные качества, социальные особенности, особенности характера, прочие качества.

К оценке профессиональных качеств можно отнести теоретическую подготовку, наличие навыков и опыта работ с проектами. Теоретические знания включают: математическую подготовку, особенно в области построения моделей; техническую подготовку (технику и технологию); в области анализа и управления проектами; иностранных языков; регионов и страны, где осуществляются проекты. Кандидат в руководители должен иметь навыки и опыт работы с крупномасштабными, небольшими и средними проектами, в проектировании, в производстве, коммерческой деятельности.

К социальным особенностям можно отнести умение работать с коллективом: способность к организации (координации), умение общения и вести переговоры, готовность к компромиссу, способность к лидерству (принятие чужого мнения, побуждать к действию и объединению, сдержанность).

Особенности характера включают аналитический ум, планирование своей деятельности, настойчивость самостоятельность, способность к учению и пониманию (гибкость), готовность к работе, инициатива и независимость, самоконтроль.

К прочим качествам можно отнести отношение в семье, состояние здоровья, родственные связи.

Приоритетные профессиональные качества по их важности можно расположить в следующей последовательности: способность к лидерству, способность к организации, наличия опыта реализации проектов, проявление инициативы, настойчивость добиваться поставленной цели, знание иностранных языков.

Интернет проекты

Средства интернет для руководителей проектов описывают различные типы методик и приложений, которые, благодаря интернет, становятся доступные руководителям проектов, директорам во всех сферах деятельности - от технических и социальных проектов до интернет бизнеса. Кроме того, он выявляет спорные вопросы, которые должны быть разрешены для гарантии эффективности и прибыльности реализации проекта. Интернет, подгоняемый новыми требованиями современного бизнес окружения, заставляет руководителей проектов объединять данные, текст, голос и изображения различных форматов, чтобы их можно было бы открыть и сделать доступными по сети. Интернет обеспечивает костяк для бизнес - структур, ориентированных на работу команды. Происходит существенный сдвиг, как в самой природе предприятия, так и в том, как они получают, обрабатывают, используют и корректируют информацию.

Для получения знаний и навыков в области управления интернет - проектами студентам и слушателям Электронный Университет WDU предлагает обучение четыре семестра. После окончания Университета и защиты выпускного проекта они получают дипломы МБА.

Магистерская программа “ Управление проектами ” отвечает международным стандартам подготовки менеджеров проектов и государственным требованиям подготовки менеджеров высшей категории в области электронной коммерции и корпоративных информационных систем [2].

Для профессионалов в области информационных технологий подготовлены специальные программы «Управление Интернет-проектами » в сфере Computer Science .По завершению и защиты интернет - проекта слушатели получают сертификаты и дипломы магистров делового администрирования МВА – Master of Business Administration [2].

Итак, процесс отбора руководителей проектов можно определить, как прохождение человеком через все ступени социального отбора (выбор жизненной позиции), так и соответствие всем профессиональным требованиям.

ЛИТЕРАТУРА

1. Исследование операций: В 2-х томах. Пер. с англ./Под ред. Дж. Моудера , С. Элмаграби . – М.: Мир, 1981. Т.1. 712 с., ил.

2. Каймин В.А., Гаврилов Н.Н. « Управление Интернет-проектами ». Интернет-учебник. http :// wdu . da . ru

kofan.narod.ru

Объявления