|
> Финансы и финансовое обращениеКак не наступить на бюджетные граблиА.КарповКазалось бы, тема бюджетирования уже не нова для российских компаний. Тем не менее, на многих российских предприятиях бюджетирования нет. Точнее говоря, оно не работает или работает не в полную силу. Присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто может похвастаться. Некоторые компании по факту просто «играют» в бюджетирование.
Цель данной статьи – обратить внимание руководителей и специалистов компаний на типовые ошибки, которые делают предприятия при внедрении бюджетного управления.
Какой такой павлин мавлин?
Все-таки, перед тем как приступить к обзору типовых ошибок необходимо еще раз определить, что же такое бюджетирование, для чего и кому оно нужно в бизнесе. К тому же часть ошибок связаны с тем, что компании не совсем точно понимают суть бюджетирования и его прикладную направленность.
Бюджетирование – процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за результаты работы.
Основные цели бюджетирования (см. Рис.1):
· Цель №1. Получить прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия. · Цель №2. Согласовать плановые финансово-экономические показатели предприятия. · Цель №3. Определить систему ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (распределение финансовых полномочий и ответственности между руководителями компании). · Цель №4. Провести сценарный анализ «Что будет если ...». · Цель №5. Определить систему контроля за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Рассмотрим данные цели подробнее применительно к практике ведения бизнеса.
Цель №1: а стоит ли напрягаться?
Директор одной компании сказал: «А зачем мне заниматься прогнозированием. Ну предположим прогноз покажет, что чрез 3-4 месяца в моей компании настанут не лучшие времена. Так зачем мне сейчас об этом знать. Я буду напрягаться раньше времени, нервы себе трепать. Вот когда проблемы появятся тогда и буду их решать».
Такой подход, конечно же, имеет право на существование.
Директор другой компании, занимающейся строительством небольших магазинчиков и салонов, заявил, что он хотел бы внедрить планирование в своей компании, но не знает, как это сделать. Он привык работать с колес и убежден, что планировать в его бизнесе просто не возможно.
Нужно ли заниматься прогнозированием и планированием скорее определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании работать без прогнозов или иметь неверный прогноз.
В Америке были проведены исследования с целью определения взаимосвязи между результатами деятельности компании и методами обеспечения роста. Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяли в своей практике методы систематического планирования, а часть действовали интуитивно.
Основные результаты данного исследования были такими: · субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и не планирующих компаний, значительно не различались; · по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у не планирующих.
Таким образом, однозначного ответа на вопрос нужно ли заниматься прогнозированием и планированием бизнеса нет.
Цель №2: «так значит завтра на том же месте в тот же час»
Получив прогноз развития финансово-экономического состояния предприятия необходимо для себя ответить на следующий вопрос. Устраивает ли компанию такое развитие событий? Если да, то цели компании можно установить на том уровне, которые соответствуют прогнозу. Если нет, то цели компании можно установить на более высоком уровне, но при этом должна быть четкая стратегия достижения данных целей. Цели и стратегия их достижения обязательно должны быть согласованы со всеми основными функциональными блоками предприятия.
На одном производственном предприятии поставили цель увеличить объем продаж по одной продуктовой группе на 100%. В ходе консалтингового проекта выяснилось, что данную цель поставил генеральный директор.
При постановке данной цели учитывались следующие факторы: · прогнозируемый дефицит бюджета движения денежных средств; · желание директора увеличить продажи данной группы продукции.
Когда сделали первый расчет БДДС, определили дефицит в размере нескольких миллионов рублей. Директор решил покрыть данный дефицит за счет увеличения объема продаж одной из продуктовых групп. И еще он сказал так: «Вы же понимаете мне, как директору, хочется, чтобы продажи каждый год росли».
Также выяснилось, что данная цель не была ни с кем согласована. Т.е. по сути ее спустили сверху. Таким образом, ни маркетологи, ни производственники, ни финансисты не принимали участие в постановке данной цели. Т.е. такие факторы как потребности рынка в данной продукции, производственные и финансовые возможности не учитывались. По факту получилось 30%-е снижение объема продаж данной продуктовой группы.
На практике нужно совмещать подходы сверху вниз и снизу вверх при постановке целей компании. С одной стороны для того, чтобы правильно поставить цель (принять решение) нужно знать исходную информацию. С другой стороны, чтобы такую информацию подготовить нужно знать цели. Разомкнуть этот замкнутый круг можно только итерациями. Начинать можно как сверху так и снизу, но главное чтобы данный цикл повторился еще как минимум один раз.
Часто решения принимаются (т.е. планирование) без прогнозов. Планированию должно предшествовать прогнозирование.
Цель №3: «нет войны я все приму, но желательно в июле и желательно в Крыму»
Часто бывает так, что ответственность за финансовые решения превышает (или наоборот) полномочия менеджера по принятию таких решений. При внедрении системы бюджетирования необходимо четко следить за тем, чтобы этот принцип соблюдался. Руководители компании должны нести ответственности только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять.
Например, в одной компании, оказывающей услуги, директор требовал от менеджеров повышение финансового результата проектов и ускорение оплаты, но сам мог вмешиваться в процесс, когда в этом не было необходимости. В итоге получалось только хуже. Но это может объясняться и другим. Есть директора, которым очень интересен сам производственный процесс. Например, в одной строительной компании генеральный директор знал практически все, что сейчас происходит в производственных подразделениях его компании. Даже заместитель по производству не был осведомлен так как он.
Такая централизация власти может быть оправдана, когда бизнес только развивается либо когда компания на гране кризиса. В такой ситуации действительно необходимо жесткое директивное управление иначе компания может просто не выжить. Требуется очень жесткий контроль финансовых потоков, т.к. первоочередной задачей компании становится поддержание ликвидности и платежеспособности. Если же компания находится в более менее устойчивом состоянии и планирует развиваться, то сохранение такой сильной централизации будет уже не эффективно. Принятие решений будет очень медленным, что, несомненно, скажется на финансовых результатах компании.
К тому же здесь есть еще один сдерживающий фактор. Не все руководители компании психологически и профессионально готовы к такой перестройке. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к данной системе. Например, на одном предприятии при построении финансовой структуры (выделении центров финансовой ответственности) решили пойти по такому пути. Выделили 15 хозрасчетных единиц и один корпоративный центр. Разработали единые форматы финансовой отчетности, но на первые 3 месяца не стали связывать мотивацию руководителей центров финансовой ответственности с финансово-экономическими результатами. Директор предприятия понимал, что если он сейчас даст большую самостоятельность цехам, то они не справятся. А при таком плавном переходе начальники цехов стали учиться считать затраты и финансовый результат своего цеха. Много цехов оказались убыточными. Психология людей стала меняться, т.к. теперь им предстояло отвечать не за выполнение производственного плана, а за финансовый результат.
Таким образом, принятие решения о построении финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности в компании это серьезный шаг к новой модели управления. Данный переход не всегда является уместным, поэтому руководителю необходимо все тщательно взвесить перед принятием такого решения.
Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно, если выполняются следующие условия: · у руководства компании есть уверенность в том, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности предприятия в целом; · предприятие работает в условиях бездефицитности бюджета движения денежных средств (в противном случае руководители центров финансовой ответственности могут не выполнить свои планы из-за того, что их не обеспечили сырьем и материалами, которые ОМТС не смог закупить, т.к. не было денег).
Цель №4: «если завтра война ...»
Как уже было сказано, планирование основывается на построенных прогнозах. При построении прогнозов обязательно принимаются определенные гипотезы и предположения, которые на практике могут быть не выполнены. Например, могут не оправдаться ожидания по объемам продаж на новых рынках, цены на сырье могут расти с большими темпами, чем ожидалась, уровень инфляции будет выше, чем прогнозировали и т.д. Поэтому если есть большие сомнения в том, что верной окажется та или иная гипотеза, необходимо сделать вариантные расчеты бюджетов предприятия. В таком случае компания лучше подготовиться к различным вариантам развития событий. Распространенной практикой вариантных расчетов является построение так называемых оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев. К тому же в ходе реализации утвержденных бюджетов компании может стать известна существенно важная информация, о которой она раньше просто не могла знать. Для того чтобы быстро отреагировать на неожиданное событие и принять эффективное решение с учетом появившейся информации, необходимо использовать финансовую модель бюджетирования.
Цель №5: кто виноват и что делать?
Часто бюджетирование воспринимают только как финансовое планирование или просто как распределение финансовых ресурсов. Но функции бюджетирования шире. Бюджетирование включает в себя и финансовый контроль. После того как был утвержден бюджет и завершился плановый период необходимо собрать фактическую информацию об исполнении бюджетов. В случае, если будут выявлены существенные отклонения факта от плана важных финансово-экономических показателей необходимо провести анализ и выявить причины таких отклонений. Выявленные причины должны быть учтены в будущем при составлении бюджетов на следующий период.
Также результаты контроля используются для мотивации подразделений предприятия.
... и опыт сын ошибок трудных...
Ниже приведены и подробно рассмотрены наиболее распространенные ошибки, которые делают компании, внедряя у себя систему бюджетного управления. Данные ошибки были собраны в результате выполнения консалтинговых проектов, реализованных на производственных, торговых и строительных компаниях. Представленная информация является обобщением опыта российских компаний, использующих технологию бюджетирования.
Надеюсь, что данная статья поможет руководителям компаний, которые только собираются внедрить у себя систему бюджетирования., не наступать на те грабли, на которые наступили их коллеги.
Ну а тем компаниям, которые уже используют технологию бюджетирования в управлении своим бизнесом, данный набор ошибок позволит свежим взглядом оценить созданное ими детище. Желаю этим компаниям не обнаружить у себя ни одной ошибки из этого списка. Если же все-таки это произойдет, то здесь нет ничего страшного. Как известно не ошибается только то кто ничего не делает. Главное признать эти ошибки и начать их исправлять. Итак, приступим. Ошибка №1: все на пожар!
Существует много внешних и внутренних факторов, отрицательно влияющих на бизнес компании, на которые руководство компании либо вообще не может воздействовать (кризисы, инфляция, налоги, резко падение спроса и т.д.) либо воздействие ограничено (рост затрат, изменение цен на сырье, появление новых продуктов). Данные факторы вносят дополнительный хаус в работу компании, т.к. порой требуют быстрого принятия решений и структурную перестройку компании.
Как ни странно, но некоторые компании сами создают дополнительный хаус в работе компании. Делается это очень просто. Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС.) Например, на одном производственном предприятии утвердили на 2001 год дефицитный БДДС. При таком подходе к принятию бюджетов пропадает смысл бюджетирования движения денежных средств (БДДС). Нельзя утверждать дефицитный БДДС, т.к. иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет не выполним, а значит и не реальны функциональные бюджеты и функциональные планы, на основе которых составленные данные бюджеты. Таким образом, все оперативное планирование не отражает реальной ситуации и в будущем придется все планировать на ходу. По факту кредиты все равно берутся, поэтому лучше их запланировать при утверждении бюджета, чтобы он был бездефицитным либо, если это возможно, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежных средств был бездефицитным.
Аналогична ситуация была на предприятии, занимающимся дорожным строительством. Практически каждый месяц в компании принимается дефицитный бюджет движения денежных средств.
Ярким примером неэффективной работы системы бюджетирования является ситуация с запчастями. В последнее время доля запчастей в затратах на материалы может доходить до 50%. Производственные подразделения предприятия не предоставляют точных планов по запчастям, т.к. знают, что все равно данный план не будет утвержден из-за отсутствия финансирования. Поскольку аппарат управления предприятия не гарантирует исполнение данного плана (при условии, что он будет составлен без завышения, что бывает на практике), то аппарат управления не может требовать составления точного плана от производственных подразделений. Для того чтобы система бюджетирования заработала и планы стали реализуемыми можно привлекать кредитные ресурсы, но компания не эффективно использует механизмы кредитования.
Если проанализировать фактическую информацию о финансовых потоках за 2000 год, то можно заметить, что кредитов взяли на порядок больше чем планировали, причем не в тех периодах, в котором планировали. В некоторых месяцах брали по факту кредит, хотя по плану бюджет был бездефицитным.
Итак, бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным.
Для устранения дефицита бюджета можно использовать следующие действия: · пересмотр финансовых потоков - оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период; - оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период); - оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период; - оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный); · пересмотр производственной программы; - оценка возможностей корректировки графиков работ; - оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов; - оценка целесообразности отказа от объекта; - оценка возможностей получения дополнительных заказов; - прочие мероприятия; · взятие кредита.
Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия. В такой ситуации решение проблемы может уже находиться за рамками системы управления финансами. В такой ситуации уже необходимо принимать стратегические решения, следствием которых может быть либо перепрофилирование предприятия, его продажа или даже закрытие.
Поэтому необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов для принятия реального бездефицитного бюджета.
Ошибка №2: «а меня вообще послали в ... бухгалтерию»
Почему-то на многих предприятиях сложилось мнение, что бюджетирование – это функция только финансово-экономических подразделений. Так все-таки, какие же подразделения на предприятии должны участвовать в процессе бюджетирования? Ответ можно легко понять, вспомнив определение бюджетирования и 2 принципа, используемые при построении данной подсистемы управления.
Бюджетирование – это планирование и контроль финансово-экономического состояния компании. Внимание здесь нужно обратить на слова планирование и контроль.
Есть 2 принципа, которые должны закладываться в построение эффективной системы планирования и контроля: · планирование должно быть децентрализованным; · контроль должен быть централизованным.
Иначе эти принципы могут быть сформулированы так: · в принятии решения должен принимать участие тот, кто его потом будет выполнять (конечно же, этот принцип не нужно доводить до абсурда, иначе каждая «кухарка будет управлять государством»); · подготавливать фактическую информацию для контроля должны нейтральные (не заинтересованные) лица.
На одном производственном предприятии в финансовой службе был отдел, который занимался расчетами смет и финансовых планов, используя методику «Техпромфинплан». При этом результаты работы данного отдела никто на предприятии не использовал. Можно было бы всех сотрудников данного отдела спокойно отправить в отпуск на месяц при этом никто бы не заметил их отсутствия. Такая локализация в одном подразделении процесса планирования не допустима. Внимательный читатель уже обратил внимание, что централизация планирования к тому же противоречит одной из целей бюджетирования, а именно цели №2 (Согласовать плановые финансово-экономические показатели предприятия.)
Каково же тогда должно быть участие финансово-экономические подразделений предприятия в процессе бюджетирования?
Финансовая служба на предприятиях как правило состоит из следующих подразделений: · бухгалтерия; · планово-экономический отдел; · финансовый отдел.
Также в состав финансовой службы может входить информационный отдел (если он есть). На крупных предприятиях это может быть целая служба АСУ (автоматизированная система управления), в которой может работать несколько десятков человек.
На некоторых предприятиях может быть более простая ситуация, когда есть только 2 подразделения: бухгалтерия и ПЭО. В этом случае функции финансового отдела выполняет бухгалтерия.
Следует еще раз отметить, что в бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации, а также проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов (см. Табл.1).
Таблица 1 Функции бюджетирования, выполняемые финансовой службой компании
Примечание: функция подготовки фактической информации об исполнении бюджетов может быть возложена на бухгалтерию, ПЭО или специальное подразделение финансовой службы, созданное с целью ведения управленческого учета, в соответствии с внутренней учетной политикой предприятия.
На одном производственном предприятии фактическую информацию об исполнении бюджетов готовили практически все подразделения, занимавшиеся планированием, а также одно из подразделений финансовой службы (бюро финансового анализа и контроля – оно выделилось из планово-экономического отдела). Данное бюро также занималось консолидацией бюджетов и координировала весь процесс бюджетирования. Мало того что данная функция дублировалась, так еще выяснилось, что фактические данные предоставляемые подразделениями были как правило завышенными либо предоставлялись не вовремя. К тому же подразделения тратили время на эту работу вместо того чтобы выполнять свои основные функции. Было принято решение, что больше такого дублирования не будет. Подготовкой фактической информации будет заниматься бюро финансового анализа и контроля, но оно будет предоставлять фактическую информацию подразделениям для проведения план-фактного анализа и устранения ошибок в работе.
Итак, планирование должно быть децентрализованным, а учет централизованным. Но это вовсе не означает, что подготовленные планы должны безоговорочно приниматься. Известно много случаев когда ответственные за подготовку бюджетов намеренно завышают плановые показатели. Чаще всего это проявляется в распределенных системах. Например, в холдинговых структурах, при составлении консолидированных бюджетов, предприятия раздувают свои бюджеты искусственно увеличивая производственную себестоимость продукции (с торговыми компаниями таких проблем меньше, т.к. их бизнес-процессы проще, поэтому их в этом плане легче контролировать). Данные предприятия имеют статус центров затрат, т.е. по факту это бюджетные подразделения. Поэтому им выгодно завышать свои сметы. А в управляющей компании, как правило, нет специалистов, которые бы достаточно хорошо знали производство и поэтому управляющей компании остается только 2 возможных варианта. Первый вариант - согласится с предложенной схемой. Второй вариант - применить какой-то научно обоснованный алгоритм для снижения затрат. Например, четные статьи затрат сократить на 20%, а не четные на 40% (по научному секвестр называется). Как ни странно, но при этом производственная программа обычно выполняется, хотя руководители предприятий постоянно твердят о том, что это не возможно и вообще в модернизацию производства нужно вкладывать очень много денег при этом почему-то не всегда говориться о том на сколько же снизится при этом себестоимость производимой продукции, а если и говориться, то информация опять таки искажается. В качестве одного из вариантов решения данной проблемы может быть придание предприятию статуса центра прибыли. В таком случае ответственность у руководства предприятия увеличивается. Теперь оно уже отвечает не только за выполнение производственной программы, но и за достижение заданного финансового результата. Правда, с введением такой системы появляются другие проблемы. Например, нужно определить цену, по которой управляющая компания или другие предприятия холдинга будут приобретать продукцию предприятия. Цену можно, например, установить исходя из нулевой рентабельности предприятия (при старых нормативах) и договориться о том, что часть прибыли остается в распоряжении предприятия.
Необходимо обратить внимание на то, что в последнее время наблюдается тенденция централизации части функций планирования. Например, в одной фармацевтической компании было принято решение о централизации части функций планирования. Например, функция закупок была централизована. Раньше филиалы предоставляли в центральный офис заявки на закупку. Собрав заявки отдел снабжения делал закупки. Теперь вместе с заявками филиалы также предоставляют отчеты о продажах и остатках готовой продукции, а также прогнозы продаж. Отдел снабжения теперь уже может вносить коррективы с учетом данной информации. В результате сократились затраты на закупку, а также стали уменьшаться товарные запасы.
Ошибка №3: «вот на эти 2% и живу»
Как ни странно, но такая простая задача как расчет дефицита/профицита БДДС на некоторых предприятиях решается не верно. Например, на одном предприятии при расчете годового БДДС на 2001 год в качестве дефицита (или профицита) бюджета в каждом месяце принимался совокупный финансовый поток, т.е. разница между планируемыми поступлениями и платежами.
В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки денежных средств на начало периода. Если у завода оставались финансовые ресурсы на начало месяца, то они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и даже в таком случае дефицита не будет.
Формула расчета дефицита (профицита) бюджета движения денежных средств:
Дефицит (профицит) = Фин. ресурсы на начало периода + Финансовый поток (Поступления – Платежи).
На рис. 2 приведен пример бездефицитного бюджет. Несмотря на то, что финансовый поток (разница между поступлениями и платежами) отрицателен во 2-ом, 4-ом и 5-ом периодах, данный финансовый план является бездефицитным, т.к. нет ни одного периода, по окончании которого выявился бы отрицательный результат, т.е. недостаток средств (на графике данный показатель называется «Деньги на конец периода»).
Рис.2. Пример бездефицитного БДДС Суммарный дефицит за год – это наибольшее отрицательное значение показателя денежные средства на конец месяца. Таким образом, после пересчета реальный дефицит бюджета у данного предприятия получается больше в 2 раза. Пришлось искать дополнительные источники финансирования, чтобы покрыть неучтенный дефицит.
Ошибка №4: «высоко сижу, далеко гляжу»
На многих российских предприятиях существует только однобокий взгляд на организацию. Либо с точки зрения финансовых потоков либо с точки зрения финансовых результатов.
На самом деле для эффективного управления компанией необходимо иметь информацию о компании в 3 разрезах: · финансовый результат; · финансовый поток; · финансовое положение.
Если вспомнить определение бюджетирования, то там упоминается такой термин как финансово-экономическое состояние. Что же под этим подразумевается?
Есть 3 стандартных взгляда на компанию, которые в совокупности и дают информацию о финансово-экономическом состоянии компании. Данная информация содержится в следующих бюджетах: · бюджет доходов и расходов (финансовый результат); · бюджет движения денежных средств (финансовый поток); · бюджет по балансовому листу (финансовое положение).
Эти 3 финансовых бюджета содержат информацию об одном и том же объекте (компании), но с разных точек зрения. Бюджетирование в разрезе каждого информационного среза преследует свои цели (см. Табл.2):
- бюджетирование доходов и расходов · обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании Бюджет доходов и расходов (БДР) как правило составляется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР обычно используются операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства и т.д.). Поэтому одним из первых вопросов, который возникает при бюджетировании, является вопрос прибыли и рентабельности (прибыльности). Т.е. необходимо выяснить прибыльна ли будет компания в плановом периоде. Компания может быть не прибыльна в отдельные месяцы, например, если это связано с сезонностью, но суммарная прибыль за год должна быть больше нуля.
Годовая прибыль может быть меньше нуля по 2 причинам:
В первом случае усилия нужно направить на изучение основных бизнес-процессов компании с целью поиска резервов повышения их эффективности, т.е. нужно опуститься на уровень операционного бюджетирования.
Во втором случае проблему не возможно решить на оперативном уровне. Здесь необходимо принимать стратегическое решение о диверсификации или закрытии компании. · повышение эффективности работы компании
Прибыль компании в плановом периоде может быть положительна, но не достаточна для того чтобы хотя бы удержать свои позиции в конкурентной борьбе. Прибыль (в абсолютном выражении) может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по 2 причинам (здесь не рассматривается вариант с низким спросом на продукцию – см. предыдущий пункт): · небольшие масштабы деятельности компании; · более низкая рентабельность.
Следует отметить, что эти причины могут быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности компании ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба).
Например, в одной торговой компании (розничная сеть из 40 небольших торговых точек) сложилась ситуация, когда низкая прибыль была сразу по 2 причинам. Во-первых, компания была в 7 раз меньше своего основного конкурента, а во-вторых имела небольшую рентабельность продаж (около 2%). Было выбрана следующая стратегия эволюционного развития: увеличивать рентабельность за счет оптимизации основного бизнес-процесса (начиная от закупки товара до распределения и доставки его на торговые точки), т.е. за счет выявления внутренних резервов (а такие резервы были выявлены). Далее повысив рентабельность компания запланировала вкладывать заработанную прибыль в развитие бизнеса, тем самым, увеличивая масштабы деятельности и значение прибыли в абсолютном выражении. · контроль динамики эффективности работы компании Если прибыль положительна, то это еще не означает, что в компании все хорошо. Необходимо также отслеживать и динамику эффективности. Если прибыль в планируемом периоде положительна, но меньше чем в отчетном периоде, то необходимо выяснить, в чем причина таких изменений. Отрицательная динамика прибыли может быть связана с 3 причинами (сезонные колебания здесь не рассматриваются): · снижение эффективности работы компании (только внутренние причины); · сокращение целевых рынков (только внешние причины); · уменьшение доли рынка компании при сохранении (как внутренние, так и внешние причины).
В первом случае опять необходимо заняться оптимизацией бизнес-процессов компании. Во втором случае нужно провести стратегический анализ для принятия решения либо о выходе на новые сегменты рынка, либо о диверсификации, либо о продаже или закрытии бизнеса. В третьем случае необходимо провести комплексный анализ компании с целью выявлении проблем, связанных с маркетингом и сбытом продукции компании, а также потребительских свойств продукции и с/с ее производства и реализации.
- бюджетирование движения денежных средств; · обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость производственной программы)
Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется либо после подготовки первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС) либо после подготовки бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС – см. следующий пункт). При составлении БДДС прямым методом преследуют цель обеспечения бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости производственной программы, на основе которой подготовлен данный БДДС. · определение связи между финансовым потоком и финансовым результатов
Зачастую у руководства предприятия появляется довольно таки распространенный вопрос: как получилось (или получится) так, что прибыль есть, а денег нет. Для ответа на данный вопрос необходимо рассчитать БДДС косвенным методом (на основе БДР и ББЛ). Результаты расчетов для наглядности лучше изобразить на графике (см. Рис.3), из которого сразу видны причины сложившейся ситуации[2].
- бюджетирование по балансовому листу. · обеспечение сбалансированности активов и обязательств (оценка реализуемости БДР и БДДС)
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР в том случае, когда БДДС считается прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ), то может выясниться, что оно не реализуемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно сделать выводы почему БДДС получается дефицитным.
Например, в одной торговой компании при первом заседании бюджетного комитета был утвержден БДР с положительным финансовым результатов, а вот БДДС получался дефицитным. При этом дебиторской задолженности у компании не практически не было (т.к. это розничная торговля), а кредиторская даже росла и при этом еще был дефицит БДДС. Отсюда можно сделать вывод о том, что закупочная политика компании не эффективна и необходимо внедрять систему управления товарным запасом. В итоге БДДС был принят бездефицитным за счет уменьшения закупок товара. · контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании
Построив только БДР и БДДС нет гарантии того, что финансовая модель, на основе которой делались расчеты получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов. Рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов можно сделать вывод о том, что построенная финансовая модель не содержит ошибок. На практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов и пассивов. Если разница будет составлять меньше 2-3 % от валюты баланса, то это считается хорошей точностью. В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, а списать данную небольшую ошибку на погрешности расчетов. · финансовый анализ будущего финансово-экономического состояния компании.
Получив информацию о плановых финансовом результате (БДР) и финансовом положении (ББЛ), можно будет провести финансовый анализ компании только не по факту, а по плану. Рис.3. Взаимосвязь финансового результата (прибыли) и финансового потока компании Таблица №2
Цели бюджетирования по трем основным компонентам финансово-экономического состояния компании
Итак, в стандартной системе бюджетирования существует три финансовых бюджета: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ). На многих предприятиях в явном виде составляется только БДДС.
БДДС не позволяет оценивать эффективность работы предприятия, отслеживать и контролировать ее динамику.
Если предприятие в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, только для того чтобы быть уверенными в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли.
Если же предприятие планирует развиваться и расширять масштабы бизнесов, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Полная система бюджетирования поможет эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля: · ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ); · рентабельности предприятия (БДР); · деловой активности предприятия (БДР, ББЛ); · финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).
В завершении, необходимо сделать одно примечание, связанное с возможностью использованием инструментов полного набора инструментов бюджетирования. Из-за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко. В полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ. Т.е. планируют и контролируют только отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т.д.
Ошибка №5: «пять пишем, два в уме»
При планировании бюджетов очень важно учесть всю основную информацию, которая может повлиять на финансовый результат, финансовые потоки и финансовое положение компании. Довольно распространенным явлением на российских предприятиях стала не полная консолидация информации при планировании бюджетов.
Например, на одном предприятии, при планировании БДДС никак не учитывался проект, связанный с организацией производства новой продукции на новом оборудовании. Для этого проекта был разработан бизнес-план и составлен бюджет движения денежных средств. При подготовке годового БДДС предприятия не учитывались денежные потоки по данному проекту, хотя они были сопоставимы с потоками по текущей деятельности. Генеральный директор говорил, что сознательно не включал данные расчеты в сводный бюджет предприятия. Он сказал, что этот проект у него считается отдельно и он не хочет его смешивать с текущей деятельностью предприятия. Да, действительно по каждому подобному проекту должен быть свой бизнес-план, но информация из данного бизнес-плана должна обязательно учитываться при планировании консолидированных финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ).
При консолидации бюджетов должна учитываться плановая информация по текущей деятельности и по проектам развития предприятия (см. Рис. 4). В существующей системе бюджетирования такая консолидация сознательно не проводится, что может привести к следующим последствиям:
- принятие не эффективных инвестиционных решений; - несогласованное планирование финансовых ресурсов; - несогласованное планирование трудовых, энергетических и управленческих ресурсов. Рис.4. Схема консолидации информации при планировании бюджетов компании
Ошибка №6: как изобрести велосипед
Теперь речь пойдет о форматах бюджетов, которые используются в российских компаниях. Перед тем как рассмотреть типовые ошибки, связанные с форматами бюджетов, необходимо еще раз определить какие вообще бюджеты бывают и для чего они строятся.
В каждой компании при внедрении бюджетирования должен быть построен классификатор бюджетов.
Классификатор бюджетов – полный перечень всех бюджетов, используемых в системе бюджетного управления компании.
Рис.5. Пример классификатора бюджетов Пример классификатора бюджетов приведен на рисунке 5. У каждого бюджета есть свои цели (см. Табл.3). Цели финансовых бюджетов были рассмотрены ранее (см. Табл.2).
Таблица 3
Как видно из таблицы финансовые бюджеты по подразделениям можно построить не все. Легче всего построить по подразделениям бюджет доходов и расходов, правда здесь узким местом является разнесение накладных расходов, что может существенно повлиять на финансовый результат подразделений. Построение бюджета движения денежных средств (БДДС) и особенно бюджета по балансовому листу (ББЛ) затруднено тем, что сложно разнести по подразделениям некоторые элементы финансовой отчетности, например, денежные средства, кредиты, акционерный капитал и т.д.
При разработке форматов бюджетов необходимо помнить, что форматы строятся в соответствии с целями данных бюджетов.
Также необходимо обратить внимание на то, что существуют стандартные форматы финансовых бюджетов, но не существует стандартных форматов операционных бюджетов. Это, конечно, не означает, что компания должна обязательно брать стандартные форматы финансовых бюджетов, не внося в них никаких изменений. Но по факту получается так, что форматы финансовых бюджетов не адаптируются к конкретной компании, а изобретаются каждый раз с нуля. При этом естественно делается множество ошибок.
В некоторых компания даже нарушается принцип единства плановых и фактических форм бюджетов. Форматы бюджетов и отчетов должны совпадать иначе будет трудно хотя бы просто сопоставить факт с планом.
Как уже было отмечено наибольшей популярностью среди российских компаний является бюджет движения денежных средств. Возможно, это связано с тем, что проблема дефицита бюджета является очень распространенной. К тому же бюджетирование движения денежных средств легче всего внедрить, т.к. данный инструмент является объективным в том смысле, что БДДС не зависит от учетной политики, принятой на предприятии. В отличие от БДДС, БДР и ББЛ напрямую зависят от учетной политики, в зависимости от которой статьи данных бюджетов могут иметь разные значения, а от этой информации зависят решения, принимаемые руководителями компании.
Одна из распространенных ошибок, связанная с разработкой форматов бюджетов, появляется в результате желания руководства иметь сразу всю необходимую информацию в одном документе.
Например, в одной торговой компании был разработан единый формат бюджета, который содержал около 150 статей. Причем это были статьи БДР, БДДС, ББЛ и различные финансово-экономические показатели, т.е. все было в одном бюджете. Данную форму заполняли все основные подразделения центрального офиса и все филиалы, которых было несколько десятков. Такие «финансовые крокодилы» не редкость. Выше были рассмотрены цели каждого вида бюджетов. Каковы цели подобных «сводных» бюджетов не понятно. Также не ясно как можно их использовать при управлении бизнесом.
При таком подходе к разработке форматов бюджетов нарушаются следующие принципы: · принцип минимизации форм для заполнения
Сотрудник компании, ответственный за подготовку информации и внесение ее в бюджеты должен видеть только те позиции, которые он должен заполнить.
Анализируя бюджеты производственных подразделений строительной компании, было обнаружено, что в некоторых бюджетах есть 7 колонок, но по факту заполняется максимум 3. Спрашивается, зачем же тогда нужны оставшиеся колонки? В тоже время нет колонки, в которой была бы представлена информация об удельном весе каждой статьи расходов. В бюджетах числа были представлены с 3 знаками после запятой при этом суммы были указаны в тыс. руб. В этом бюджете должно было быть заполнено только 30% указанной информации.
При заполнении бюджетов сотрудник компании должен концентрировать сове внимание только на той информации, которую от него ждут. · 1 бюджет – 1страница
В некоторых компаниях используются бюджеты, которые занимают несколько страниц. Такие «портянки» очень трудно использовать на практике. В них могут разобраться только те, кто их разработал, а большинство менеджеров воспринимают с трудом. В одной торговой компании составлялся бюджет на трех страницах. Такой объем был обусловлен тем, что менеджеры хотели в одном отчете видеть сразу все. В компании, занимающейся дорожным строительством, бюджет движения денежных средств помещался на 2-х страницах, но здесь причина была в другом. Излишняя детализация. Причем существенные статьи выплат детализировались не достаточно, а более мелкие статьи были представлены с избыточной детализацией. И что самое интересное БДДС распечатывался не на 2-х отдельных листах, чтобы их можно было положить рядом и видеть сразу все статьи, а на 1 листе (использовали двухстороннюю печать), поэтому менеджерам постоянно приходилось переворачивать лист с одной стороны на другую. После несложной процедуры (сократили излишнюю детализацию несущественных статей) БДДС вполне уместился на одной странице. · принцип обеспечения пользователей бюджетов минимально необходимой информацией для принятия решений
Часто от менеджеров предприятия приходится слышать о нехватке информации для принятия эффективных решений. Это действительно так. Но при этом ситуация усугубляется наличием больших объемов совершенно не нужной информации, которая только отвлекает при принятии решений. При разработке форматов бюджетов нужно обязательно привлекать будущих пользователей информации, содержащейся в данных бюджетах и стараться их не перегружать не нужной информацией. · принцип приоритетности статей в каждой группе
В бюджете движения денежных средств строительной компании кроме того, что он размещался на 2-х страницах мелким шрифтом, была еще и другая ошибка. Разделы бюджета лучше располагать по важности. В этом же бюджете разделы вставлены в бюджет в хаотическом порядке. Самый значительный бюджет (бюджет коммерческого отдела - около 50%) находится на 7-м месте. Следующий по объему денежных выплат идет бюджет финансового отдела (30%) расположен на 5-м месте и т.д. К тому же бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации. Зачем бюджет, занимающий порядка 1% раскрывать на 10-15 статей. Данный бюджет можно поместить в сводный бюджет одной строчкой.
Конечно же, компания может разработать для себя уникальные форматы финансовых бюджетов, но не проще ли пойти от стандартного решения, которое со временем может адаптироваться к особенностям бизнесов предприятия.
Стандартный формат БДДС (см. Табл.4) предусматривает расчет финансовых потоков по основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Если суммарный финансовый поток предприятия на протяжении нескольких месяцев положителен это еще не означает, что у предприятия все в порядке с финансированием. Если предприятие планирует успешно развиваться то финансовый поток по инвестиционной и финансовой деятельности в перспективе должен быть отрицательным, а поток по основной деятельности положителен. Если предприятие обеспечивает положительный суммарный финансовый поток за счет финансовой деятельности (например, получение кредитов) или инвестиционной (например, продажа основных средств), то будущее такого предприятия легко предсказать: либо оно будет продано, либо обанкротится.
Рассматривая ошибки, связанные с форматами бюджетов, больший упор делался на БДДС. Это связано с тем, что он чаще всего используется на российских предприятиях.
Что касается форматов бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета по балансовому листу (ББЛ), то они могут отличаться от стандартных форматов большей детализацией. Например, в стандартном формате БДР выручка и с/с реализованной продукции указывается общей суммой для всей компании. Естественно, что для принятия эффективных управленских решений необходимо знать выручку, с/с и прибыль по каждому виду продукции. Стандартный БДР может детализироваться до, так называемого, управленческого БДР. Но здесь есть одна распространенная проблема, связанная с расчетом плановой и фактической с/с по видам продукции. Таблица 4. Пример формата бюджета движения денежных средств (БДДС)
На многих предприятиях учет с/с ведется котловым методом что не позволяет определить с/с по видам продукции и определить их прибыльность. Поэтому ассортиментная политика выстраивается не эффективно и предприятие теряет прибыль. В бухгалтерии одного предприятия сказали, что до 1995 года они вели учет с/с в разрезе видов продукции, но потом вышло новое положение в соответствии с которым при продаже продукции ниже с/с на предприятие накладывались штрафы, поэтому стали вести учет котловым методом. Это вполне нормальное решение с точки зрения внешнего учета, но почему перестали вести учет с/с по видам продукции для внутренних (управленческих) целей не понятно.
Например, на молокозаводах летом поступает основной объем сырья и необходимо принять решение о том сколько производить каждого вида продукции. Т.е. приходится решать стандартную задачу распределения ограниченных ресурсов с целью максимизации эффективности работы предприятия. При этом некоторые виды продукции требуют большого времени для производства. Например, период созревания у сыра может доходить до нескольких месяцев. К тому же сыр стараются продавать в зимний период, т.к. в это время он обычно стоит дороже. Когда предприятие не знает реальную с/с каждого вида продукции, то решения о выборе ассортимента принимаются наугад, а это может приводить к потерям прибыли или даже к убыткам. В данной ситуации не понятно в каких объемах и насколько выгодно производить сыр и хранить его до зимы. Возможно, выгоднее было бы больше произвести молока или другую продукцию, которая быстро оборачивается, а полученные деньги просто положить на депозит, которые к зиме дали бы больший доход.
Аналогичная ситуация и с форматами бюджета по балансовому листу (ББЛ). Многие статьи баланса нужно видеть с большей детализацией. Например, запасы готовой продукции нужно знать в разрезе видов продукции, но здесь опять та же проблема – нет информации о с/с по видам продукции. Дебиторскую задолженность можно рассматривать в разрезе нескольких структур, например, по срокам возникновения или основным дебиторам.
Таким образом, на практике чаще используют управленческую форму бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета по балансовому листу (ББЛ).
На первый взгляд может показаться, что получается сложная система. Слишком много всяких бюджетов и не понятно, почему в конце получается 3 сводных бюджета, а не один, в котором было бы все. Просто к этому нужно привыкнуть и тогда данная система уже не будет казаться такой сложной. Один генеральный директор по началу никак не мог приспособиться. Он то и дело пытался найти прибыльность компании в бюджете по балансовому листу (ББЛ), а дебиторскую задолженность искал в бюджете движения денежных средств.
А финансовый директор одной компании «делился опытом повышения эффективности работы своей компании за счет применения технологий финансового менеджмента». При этом он жаловался на финансовых менеджеров, работающих в филиалах компании, которые не могли найти способов повышения прибыли. Рассказывая про работу одного из филиалов, он сказал, что ведь достаточно не заплатить 2 млн. руб. поставщикам в этом месяце и прибыль сразу увеличиться на 70%.
На другом предприятии составлялся только один из финансовых бюджетов, который назывался баланс доходов и расходов. Получилось очень интересное гибридное название - баланс доходов и расходов. Вроде бы есть термины, относящиеся к ББЛ и БДР, но по факту это оказался БДДС.
Еще одной не редко встречающейся ошибкой является отсутствие унифицированных форматов операционных бюджетов для однотипных объектов. Например, в одной строительной компании было порядка 10 строительных подразделений, но каждое подразделение готовило бюджеты в разных форматах.
Ошибка №7: «к нам едет ревизор»
На некоторых предприятиях просто не проводится план-фактный контроль исполнения бюджетов. Например, в одной компании фактическая информация подготавливалась только по бюджету движения денежных средств и операционному бюджету коммерческого отдела. По остальным операционным бюджетам фактическая информация не собиралась. План-фактный анализ не проводился. Возможно, это объясняется еще и тем, что принимаемые бюджеты не реальны, поэтому и смысл план–фактного анализа исполнения бюджетов теряется.
Фактическая информация должна формироваться централизовано, т.е. не нужно вовлекать в этот процесс функциональные блоки как при планировании. При контроле исполнения бюджета нельзя опираться на фактическую информацию, предоставленную заинтересованным лицом. Т.е. функциональные блоки должны предоставлять только плановую информацию, а фактическая информация должна формироваться одним подразделением на основе принятой учетной политики. Подготовкой фактической информации должен заниматься отдел, оценка деятельности которого не зависит от фактических результатов, содержащихся в отчетах по бюджетам.
План-фактный анализ необходимо проводить и по операционным бюджетам компании.
Но еще более серьезной ошибкой является то, что анализ исполнения бюджетов проводится, но его результаты никак не используются. В одной строительной компании функций финансово-экономического анализа выполнял отдельный сотрудник финансовой службы. Но в результате проведения финансово-экономического анализа, в соответствии с выбранными форматами, не принимается никаких управленческих решений. По результатам анализа не готовится аналитическая записка для менеджеров. Все аналитические отчеты, подготавливаемые финансовой службой, направляются финансовому директору. Аналитические отчеты, подготовленные производственным отделом, направляются техническому директору. Совместного анализа и принятия решений на его основе не проводится. Т.е. в компании отсутствует комплексная система финансово-экономического анализа исполнения бюджетов. Функции анализа разделены между финансовым и производственным отделом. Эти два процесса никак между собой не согласованы. Интегрированный анализ не проводится.
Результаты финансово-экономического анализа никак и никем не используются. На основе данных результатов не принимаются решения о корректировке планов и бюджетов производственных подразделений, т.е. никаких воздействий на подразделения по результатам анализа аппарат управления компании не осуществляет.
При этом не совсем было понятно, откуда брались плановые данные для анализа в некоторых форматах финансово-экономического анализа. Например, технико-экономические показатели производственной деятельности. Планирование в данных форматах на 2000 год не проводилось, но в аналитической форме плановая информация присутствовала. В тоже время ничто не мешает планировать в данных форматах на 2001 год, но этого не происходит.
Сотрудник, занимающийся анализом, не располагает полной информацией о планах производственных подразделений, поэтому он не может эффективно выполнять функции анализа.
Сводный расчет плановой прибыли по предприятию делается на основе информации, представленной Заказчику, что не всегда соответствует реальному положению дел (есть резервы о которых Заказчик не знает). Поэтому план-фактный анализ, использующий такие плановые данные теряет смысл. Например, при утверждении сметы по объекту у Заказчика в расчеты было заложено, что щебенку будут возить с карьера, который находится в 400 км. от объекта, а на самом деле в компании знали, что будет возможность привозить щебенку из карьера, который почти в 2 раза ближе. Естественно, что это вполне нормальный ход, но при проведении план-фактного анализа нужно же было учитывать эти резервы, но вместо этого всем дают премии за перевыполнение плана, хотя по факту, с учетом резервов, план по прибыли не выполнен и на 80%.
Также в данной компании была обнаружена неэффективная организация контроля. Консолидацией планов занимается один сотрудник, а анализом их исполнения другой, причем последний не в курсе как строились планы и утверждались. Поэтому при проведении анализа данному сотруднику необходимо понять как строились планы, что занимает определенное время. Консолидацией бюджетов и контролем их исполнения должны заниматься одни и те же люди.
В некоторых компания используется нестандартная классификация отклонений факта от плана. В тех случаях когда фактические расходы меньше плановых отклонение считается отрицательным в то время как в стандартной системе данное отклонение признается положительным, т.к. данное отклонение положительно повлияло на финансовый результат компании. Здесь конечно нужно учитывать причины данного отклонения, т.к. это могло произойти потому, что объемы выполненных работы были меньше чем планировали, поэтому и статьи затрат могут иметь меньшее значение чем в плане.
А для того, чтобы избежать данной ошибки необходимо использовать инструмент гибкого бюджетирования, что тоже встречается не на всех предприятиях.
При проведении план-фактного анализа необходимо учитывать фактически выполненные объемы работ и все показатели пересчитывать на фактический объем работ. При этом все нормативы в гибком бюджете должны быть плановыми.
На одном производственном предприятии была попытка внедрить систему мотивации в зависимости от результата работы подразделений (в основном это относилось с цехам и другим подразделениям непосредственно участвующем в основном бизнес-процессе предприятия). После каждого месяца по подразделениям считалась прибыль, на основе которой рассчитывался мотивационный фонд подразделений, но не учитывался один важный фактор. Предприятие работало в условиях постоянного дефицита БДДС. В условиях нехватки финансирования, бюджеты могут быть не выполнены не по вине ответственных исполнителей, а из-за того, что не было выделено достаточного финансирования на закупку сырья и материалов. В такой системе практически все завязаны на всех. Тем не менее, нужно учитывать фактическую эффективность работы подразделений. Для этого при проведении анализа исполнения бюджетов необходимо использовать гибкие бюджеты, учитывающие фактический объем работ. Иначе выводы по результатам анализа могут быть неверными. Поэтому для того чтобы проводить анализ исполнения бюджета нужно сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным бюджетом (жесткий бюджет), а с бюджетом, пересчитанным на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования (гибкий бюджет).
Как уже отмечалось выше результаты план-фактного анализа исполнения бюджета должны использоваться в дальнейшей работе компании, в т.ч. и для расчетов бюджетов на следующие плановые периоды. В компании необходимо внедрить процедуру регулярной корректировка бюджетов. Довольно часто встречается ситуация, когда компания составляет годовой бюджет с разбивкой по месяцам и кварталам. Но после того как прошел очередной месяц бюджет до конца года не корректируется (с учетом фактической информации). При этом фактический отчет за месяц также сравнивают с годовыми цифрами, которые не корректируются.
Ошибка №8: «усе, регламент, товарищи»
Множество ошибок компании допускают при регламентации процесса бюджетирования и разработке финансовой модели, на основе которой строятся бюджеты.
Зачастую регламенты бюджетирования и описание финансовой модели просто отсутствуют.
Регламенты бюджетирования – документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово-экономического планирования и контроля, действующих в компании.
Т.е. во многих компаниях отсутствует Положение о бюджетировании, регламентирующее процесс бюджетирования и определяющее методику формирования, согласования и утверждения бюджетов, подготовку отчетов по бюджетам, проведения анализа и контроля исполнения бюджетов.
Регламентация процесса бюджетирования чаще всего ограничивается только разработкой форматов бюджетов, а этого не достаточно.
Например, в одной торговой компании была разработана единая форма бюджета для всех подразделений центрального офиса и 30 филиалов. По каждому объекту заполнялись только те статьи бюджета, которые у него реально были. Затем данные форматы консолидировались. Формат бюджета содержал около 150 статей. При чем не было четкой методики заполнения данных форматов. Были такие статьи, которые можно было интерпретировать не однозначно, например, «Плохая дебиторская задолженность». Эту статью каждый филиал мог понимать по разному, поэтому ошибку, полученную при консолидации информации практически не возможно было отследить.
Даже если говорить только о форматах бюджетов и то часто бывает так, что на выполнение запроса (при выполнении консалтинговых проектов) всех форм бюджетов, используемых в компании, уходит несколько дней, т.к. даже те, кто занимается консолидацией не всегда знают полный классификатор бюджетов, используемый на предприятии. Все бюджеты (оригиналы или ксерокопии) должны храниться в одной папке у подразделения финансовой службы, отвечающей за консолидацию бюджетов и их последующий контроль исполнения. Когда начальнику ПЭО одного производственного предприятия задали вопрос почему у них нет всех бюджетов, то в ответ услышали рассказ о том, что, например, бюджет продаж, после утверждения, у них забирает коммерческий директор. Так ведь это хорошо, что забирает. Значит, он по нему собирается работать. А вот почему сотрудники ПЭО не могут после утверждения данного бюджета снять ксерокопию так и я осталось загадкой.
В одной торговой компании было разработано Положение о бюджетировании, в котором была кратка описана процедура, представлен полный классификатор бюджетов и приведены форматы. Но среди форматов бюджетов были только финансовые (БДР и БДДС), а операционных бюджетов (15 таблиц) представлено не было.
Часто приходится слышать от сотрудников финансовых служб, что им эта регламентация не нужна. Они и так все знают. Зачем создавать лишнюю и никому не нужную бумагу. Когда же попросили начальника ПЭО все-таки описать процесс бюджетирования на его предприятии, то выяснилось, что, во-первых, он знает не все, во-вторых, описание процесса бюджетирования заняло около недели, а в-третьих, на согласования данной бумаги ушло еще четыре недели, т.к. в процессе бюджетирования участвуют практически все подразделения предприятия.
На некоторых предприятиях, даже при наличии регламентов, бюджетирование не является инструментом управления. Например, на одном предприятии существует проблема нехватки финансирования, поэтому реальное финансирование выделяется не по бюджету, а по служебным запискам. Некоторые финансовые ресурсы могут лежать неделями и даже месяцами. Процесс распределения финансовых ресурсов не регламентирован. По факту оперативным управлением финансами занимается генеральный директор единолично (хотя на предприятии есть финансовый директор и создан бюджетный комитет). При распределении финансовых ресурсов не проводится оценка финансово-экономической эффективности распределения средств, т.е. все происходит интуитивно, как и раньше.
Данный пример демонстрирует то, что одно только наличие регламентов бюджетирования не гарантирует эффективную работу системы. Еще требуется перестройка в стиле управления менеджеров компании и реальное желание перейти на новую систему управления финансами.
Отсутствие регламентов бюджетирования может приводить к ошибкам в работе различных подразделений при контроле бюджетов. Например, в одной строительной компании, имеющей десяток производственных подразделений, наблюдалась следующая картина. Каждое производственное подразделение подавала в аппарат управления компании бюджеты на месяц. Данные бюджеты поступали в финансовую службу аппарата управления. По сути дела это были бюджеты, определяющие на какую сумму в следующем месяце нужно профинансировать каждое производственное подразделение. Бюджет содержал несколько основных групп статей: потребность в материалах (с расшифровкой какие именно материалы нужны), запчасти, зарплата, налоги, электроэнергия и т.д. В финансовой службе сказали, что они проверяют все статьи кроме материалов и запчастей, т.к. это должны делать в коммерческом отделе, который занимается снабжением, но при этом информация из данных бюджетах использовалась при расчете бюджета движения денежных средств по всей компании в целом. В коммерческом отделе никто про такие бюджеты подразделений и не слышал. Выяснилось, что производственные подразделения подают отдельные заявки на материалы и запчасти напрямую в коммерческий отдел. Естественно, информация в бюджетах и заявках различалась. Финансовая служба в свою очередь не знала об этих заявках. Т.е. контроля бюджетов по факту не было.
На самом деле ситуация была еще интереснее. Каждое производственное подразделение выполняло в год порядка 10 объектов (строительство, ремонт и содержание автодорог). По каждому объекту строилась подробная смета, где в том числе, определялась помесячная потребность в материалах. Здесь нужно отметить, что информация в заявках производственных подразделений отличалась от данных расчетов. Сметы по всем объектам консолидировались и получался бюджет доходов и расходов по производственному подразделению на год, причем без разбивки по месяцам. Также по производственному подразделению строился бюджет доходов и расходов на год уже с помесячной разбивкой. Ну и плюс к этому каждый месяц подразделения подавали бюджет на месяц, о котором уже шла речь выше. Попытка найти хотя бы одно соответствие между этими тремя бюджетам окончилась неудачей.
При внедрении бюджетирования некоторые компании сталкиваются с проблемой задержки предоставления бюджетов от подразделений, а также с качеством предоставляемой информации. Бывает даже так, что информация задерживается специально. Например, на одном предприятии, сотрудники коммерческого отдела специально задерживали у себя документы, т.к. им выплачивали проценты только от оплаченных сумм. Они должны были сдавать отчеты в финансовую службу до 25 числа каждого месяца. Свои действия они мотивировали тем, что оплату могли произвести, например, 28 числа, но тогда они бы эти деньги получили с задержкой на месяц.
Поэтому в некоторых случаях для решения проблемы с задержкой информации можно решить введением ответственности не только за результаты работы, но также за своевременное предоставление информации и за качество информации. Т.е. нужно ввести систему штрафов за то, что не вовремя поданы бюджета, сданы отчетные документы и т.д.
Но иногда бывает и так, что компания, которая только начала внедрение бюджетирования пока еще не отладила систему и есть задержки с подготовкой и утверждением бюджетов. Например, в одной торговой компании в соответствии с утвержденным Положением о бюджетировании все операционные бюджеты на месяц должны быть сданы в финансовую службу к 25 числу, а консолидация бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств должна быть подготовлена к 30 числу (в феврале к 28). На заседании бюджетного комитета в последний день месяца должны быть приняты все бюджеты. Но случалось так, что бюджеты утверждались только 5 числа, а работать компания должна непрерывно. Для решения этой проблемы в Положение о бюджетировании внесли изменения, согласно которым ввели несколько статей, финансирование по которым должно выделяться, даже если бюджет еще не утвержден. Специфика работы компании заключалось в том, что каждый день необходимо закупать товар и доставлять его на склад, а потом на торговые точки. Поэтому в качестве защищенных статей ввели затраты на закупку и на доставку товара. Но при этом необходимо ввести соответствующую ответственность менеджеров отдела закупок.
Этим приемом не стоит злоупотреблять, но на стадии внедрения бюджетирования такая схема может помочь сотрудникам компании постепенно привыкнуть к новой схеме работы.
На многих предприятиях при внедрении бюджетирования не уделяют внимание такому важному моменту как авторизация управленческой отчетности. На любом управленческом отчете обязательно должны быть фамилии и подписи, тех кто составил отчет, с кем он был согласован и кто его утвердил. Обычно на предприятиях только 20% бюджетов имеют данные атрибуты. А на аналитических отчетах, составленных по результатам план-фактного анализа, подписи встречаются еще реже.
Если бюджет не подписан, то и не с кого спросить за его выполнение. Каждый аналитический отчет также должен быть подписан. Это должно означить, что информация, содержащаяся в нем, будет использоваться. Здесь, конечно, может возникнуть проблема, связанная с формальным отношением к подписанию аналитических отчетов. Но если ответственное лицо поставило подпись на аналитическом отчете, а при подготовке бюджета на следующий период никак не учло данную информацию, то нужно просто предусмотреть штрафы.
Еще одно очень распространенное явление на российских предприятиях – это небольшой период бюджетирования. Чаще всего а качестве периода бюджетирования выбирают месяц. При этом все говорят, что на больший период планировать просто не возможно. Интересно то, что те же самые люди год назад утверждали, что на их предприятии вообще не возможно никакое планирование, даже не месяц. Сразу вспоминается известная пословица «глаза боятся, а руки делают». Компания должна иметь годовой бюджет и желательно с помесячной разбивкой. Данный бюджет должен обязательно корректироваться после каждого месяца.
Таким образом, на каждом предприятии должно быть разработано, согласовано и утверждено Положение о бюджетировании.
Состав Положения о бюджетировании (минимальный набор): 1. Цели бюджетирования 2. Объекты бюджетирования 3. Классификатор бюджетов 4. Форматы бюджетов 5. Организационный регламент бюджетирования - функции бюджетирования; - распределение функций бюджетирования по подразделениям компании; - процедура согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов. 6. Временной регламент бюджетирования - периоды бюджетирования; - сроки подготовки бюджетов (к какому сроку должен быть подготовлен тот или иной бюджет/отчет).
Ошибка №9: «модель, но финансовая»
Еще один важный пункт, который должен быть прописан – это финансовая модель (методика бюджетирования). Если описание финансовой модели по объему не большое, то его можно поместить в Положение о бюджетирование седьмым пунктом. В противном случае описание методики бюджетирования лучше оформить отдельным документом, т.к. регламентирующую документацию не стоит перегружать большим объемом информации.
Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.
Если Положение о бюджетировании разработано на некоторых предприятиях, то финансовая модель не формализована практически ни в одной компании (за очень редким исключением). Вся методика бюджетирования, как правило, находится в головах у сотрудников компании, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов.
В компаниях отсутствует схема консолидации плановой и фактической информации по бюджетам предприятия. Нет формализованного описания основных исходных данных, которые используются при составлении бюджетов: отчеты, нормативная база, цели, гипотезы и предположения, основные факторы, влияющие на компанию. Наличие данной информации позволило бы: - оценивать руководству качество и адекватность финансовой модели бюджетирования, не погружаясь в детальные расчеты; - проводить более качественный анализ отклонений план/факт и определять причины существенных отклонений важных финансово-хозяйственных показателей предприятия, т.к. причины отклонений факта от плана обуславливаются только 2 группами причин (здесь не рассматриваются арифметические ошибки, которые могут быть допущены при расчетах, а такое тоже бывает): · гипотезы и предположение, заложенные в расчеты оказались не верны; · существенные факторы не были учтены в расчетах, т.к. их не возможно было учесть на момент составления бюджета, либо к составлению бюджета подошли формально и в расчеты не заложили ту существенно важную информацию, которую можно было учесть.
Если проанализировать действующие (но не формализованные) финансовые модели бюджетирования российских компаний, то можно сделать вывод, что иногда предприятия используют не интегрированные модели. Компании, использующие информационные системы для ведения бюджетирования, как правило, таких проблем не испытывают, т.к. финансовые модели, зашитые в данные системы, содержат все необходимые связи между бюджетами. Но даже если компания использует MS Excel в качестве информационной системы бюджетирования (это довольно распространенное явление по крайней мере среди не крупных предприятий), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую модель. Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов.
Отсутствие интегрированной финансовой модели может привести к ошибкам при принятии решений. Например, на одном предприятии были утверждены операционные и финансовые бюджеты на месяц. В ходе реализации планов выяснилось, что поступлений в плановом периоде будет на 30% меньше. Поэтому пришлось в оперативном режиме изменять бюджет закупок, который составлял основные платежи предприятия. Бюджет закупок скорректировали, а планы производства оставили прежними. Естественно, что они не будут выполнены. Так мало того все придется в пожарном порядке на ходу перепланировать. А ведь этого можно было бы избежать. Интегрированная финансовая модель бюджетирования не позволила бы забыть что-то изменить, т.к. при изменении входных параметров все остальные статьи бюджетов автоматически пересчитываются.
Используя интегрированную финансовую модель бюджетирования можно проводить вариантные расчеты бюджетов (четвертая цель бюджетирования – сценарный анализ).
Еще одной распространенной ошибкой финансовой модели является отсутствие интеграции между финансовыми бюджетами компании. В компании началось внедрение бюджетирования доходов и расходов (БДР), но оно никак не связано с БДДС. Принятие решений по одному из бюджетов влияет на принятие решений по другому бюджету. Например, при устранении дефицита БДДС может быть принято неэффективное решение с точки зрения финансового результата, но информацию об этом будет трудно получить, т.к. нет связи с БДР. Или при формировании производственной программы, используя БДР, можно сделать вывод о ее эффективности, а с точки зрения БДДС она может привести к дефицитному бюджету, который нельзя будет ничем покрыть. Т.е. финансовый результат компании должен быть связан с финансовым поток и с финансовым положением (ББЛ) компании. Пример такой связи уже был разобран выше (см. Рис.3), когда рассматривалось построение БДДС косвенным методом. Эту связь обеспечивает интегрированная модель бюджетирования движения денежных средств (БДДС), бюджетирования доходов и расходов (БДР) и бюджетирования по балансовому листу (ББЛ).
Бывает так, что разработанные финансовые модели бюджетирования слишком простые и не точные. Например, в одной торговой компании продажи на месяц планировали сразу в деньгах, причем общей суммой, которую потом раскидывали между 7 продуктовыми группами, в соответствии со сложившейся структурой продаж. При этом компания занимается розничной торговлей и имеет около 40 торговых точек. Для уточнения модели было принято решение при планировании продаж рассчитывать не одно число, а заполнять матрицу продаж «торговые точки/продуктовые группы». Выяснилось, что 13 торговых точек дают 80% от оборота, а товарных групп дают 70% продаж. Поэтому для начала по этим 13 торговым точкам и 3 товарным группам планировались объемы продаж и цены, а по остальным позициям матрицы сразу планировали выручку. Причем выяснилось, что объемы продаж в штуках товарной группы, дающей 40% продаж, за последний год упали на 30%, но за счет поднятия цены поставщиками выручка осталась на прежнем уровне. Для всех это было откровением, хотя коммерческий директор утверждал, что они постоянно проводят анализ продаж. Теперь эта компания ведет детальное планирование продаж в разрезе каждой торговой точки и отслеживает динамку не только выручки, но и объемов реализации в разрезе каждой товарной группы.
Разработка любой финансовой модели бюджетирования должна начинаться с анализа основных ограничивающих факторов. Расчета бюджетов компании не всегда должен начинаться с расчета бюджета продаж, как это пишут в большинстве книг по финансовому планированию. Расчет бюджетов идет от ограничивающих факторов. Если предприятие продает все, что производит и при этом могло бы продавать большее, то это значит, что первым ограничивающим фактором является производство и соответственно бюджеты должны рассчитываться от возможностей производства. Данная ситуация часто встречается на растущих рынках Ограничивающим фактором может быть и снабжение. Это наиболее характерно сейчас для молокозаводов. Ограничивающие факторы могут меняться в течении года (фактор сезонности), а также они могут разными для разных бизнесов, которые могут реализовываться в рамках одной компании.
Итак, описание финансовой модели бюджетирования (минимальный набор) должно содержать следующие разделы: · Блок-схема формирования сводных (финансовых) бюджетов (последовательность составления бюджетов). · Методика формирования значения по каждой статье бюджета (описать максимально полно в произвольном формате). · Основные гипотезы и предположения, используемые при подготовке каждого бюджета. · Учетная политика компании, используемая при подготовке фактической информации об исполнении бюджетов. · Методика формирования фактической информации. · Методика проведения анализа исполнения бюджетов.
Ошибка №10: «мы тут посовещались, и я решил»
Для эффективной работы системы бюджетирования в компании необходимо создать бюджетный комитет. В бюджетный комитет должны входить заместители генерального директора компании по всем основным функциональным направлениям, а также сотрудник компании, отвечающий за консолидацию бюджетов, непосредственно работающий с финансовой моделью компании. На заседании бюджетного комитета при принятии решений удобно пользоваться финансовой моделью, т.к. можно сразу оценить финансово-экономическую эффективность предлагаемых решений.
При принятии бюджетов необходимо иметь информацию о всех функциональных аспектах деятельности компании. Генеральный директор не всегда может (да он этого и не должен делать) располагать полной информацией о состоянии компании, возможностях и угрозах во внешней среде. Поэтому решение, принимаемое бюджетным комитетом, эффективнее решения, принятого в одиночку. К тому же решение, принятое коллективно, является согласованным, а значит и вероятность его успешного выполнения гораздо выше.
Следует отметить, что излишняя централизация финансовых решений может быть оправдана, когда компания работает в кризисной ситуации. Но когда явного кризиса нет и компания планирует дальше развиваться, централизация принятия финансовых решений может тормозить развитие компании и снижать эффективность ее работы.
Иногда на вопрос о том, какие бюджеты есть в компании, генеральные директора оправляют в финансовую службу. Это первый признак того, что никакого бюджетирования в компании нет. Генеральный директор должен иметь у себя подшитые папки со всеми утвержденными бюджетами на плановый период, а также с аналитическими отчетами, составленными по результатам план-фактного анализа исполнения предыдущих бюджетов. Если генеральный директор так относится к бюджетированию, то что можно ожидать от других менеджеров.
При выполнении одного консалтингового проекта собственник высказал свои пожелания о том, какие задачи он хотел бы решить в рамках данного проекта. Одна из задач заключалось в том, чтобы разгрузить собственника, т.е. сделать так, чтобы он стал меньше тратить времени на оперативное управление, а в основном занимался стратегическими вопросами. В идеале он хотел тратить в день не более 3 часов. У собственника было 7 разных бизнесов (малый и средний бизнес), для реализации которых использовалось около 20 юридических лиц. При этом практически все финансовые решения принимал собственник. Формально данные бизнесы не были объединены в холдинг и не было управляющей компании, но по факту была централизованная финансовая служба. На эту финансовую службу была возложена практически вся ответственность за эффективность работы бизнесов, хотя у каждого бизнеса был свой директор. Это классический пример нарушения принципа соответствия ответственности и полномочий.
Бюджетирование находилось в зачаточном состоянии за исключением одного бизнеса. Поскольку всеми бизнесами владел один собственник, то финансовые ресурсы могли перебрасываться с одного бизнеса на другой по мере необходимости. Но делалось это спонтанно. Директору одного из бизнесов могли позвонить и сказать, что он должен перечислить определенную сумму в другой бизнес в течение нескольких дней. Поскольку централизованного планирования финансовых ресурсов не было, то постоянно принимались не эффективные финансовые решения.
В одной строительной компании возникла проблема с планированием и закупкой запчастей. Доля запчастей в затратах на материалы стала составлять существенную часть в суммарных затратах на материалы. Сложность планирования закупки запчастей обуславливалась большой изношенностью техники. Для техники были нормативы ремонтов, на основе которых можно было рассчитать потребности в запчастях, но поскольку техника была старой, то нормативы не работали. К тому же производственные подразделения предприятия не были стимулированы к предоставлению более точных планов по запчастям, т.к. знали, что все равно данные планы не будут утверждены из-за отсутствия финансирования. Так обычно и происходило. Проанализировав случаи выхода из строя и простоя техники, выяснилось, что более чем в 70% случаев для того, чтобы возобновить работу техники требовались маленькие и не дорогие детали. Техника простаивала, планы и сроки срывались, а компания несла убытки, т.к. на заказ запчастей и выделение финансирования уходило определенное время. В итоге было принято решение о том, чтобы выделять каждый месяц 20 тыс. руб. главным механикам производственных подразделений под отчет для оперативного ремонта вышедшей из строя техники. Поскольку мотивация производственных подразделений была завязана на выполнения плана производства, то механики были заинтересованы в быстром проведении ремонта (они сами закупали необходимые запчасти). По истечении месяца главные механики отчитывались о произведенных ремонтах и затратах. Естественно, что когда из строя выходила более дорогостоящая деталь (не более 30% случаев), то необходимо было подавать заявку в отдел снабжения, и закупки проводились через аппарат управления предприятия.
В компании, занимающейся розничной торговлей основные финансовые решения, в частности принятие бюджетов, принимались на бюджетном комитете. В комитет входил генеральный директор и его заместители (всего 5 чел.). Тем не менее, были сделаны выводы о недостаточном участии функциональных служб в принятии финансовых решений. У компании есть несколько десятков магазинов. Все магазины распределены между пятью управляющими, которые должны обеспечивать бесперебойную работу магазинов. Причем раньше за фактические результаты работы магазинов отвечали только управляющие и продавцы, т.к. их зарплата напрямую зависела от выручки. Решение о закупках товаров принимались менеджерами по закупкам на основе анализа работы магазинов и своих экспертных оценках. Причем менеджеры отдела закупок не были замотивированы на повышение продаж и контроль за ростом запасов, т.е. по факту они не несли никакой ответственности за рост запасов и снижение продаж. Поэтому компания часто испытывала дефицит БДДС, т.к. она постоянно закупала больше, чем продавала. В итоге при переходе компании к бюджетированию в разрезе каждого магазина было принято решению о непосредственном участии в принятии данных бюджетов начальника отдела закупок и управляющих. Также ввели систему мотивации для менеджеров по закупкам. Кроме фиксированной части (которая естественно стала меньше чем прежний оклад) они стали получать переменную часть, зависящую от продаж. Причем проценты зависли от точности планирования закупок и продаж. Это было сделано для того, чтобы повысить эффективность управления запасами.
Есть примеры успешной организации системы управления в компании, при которых руководство компании могло позволить себе снять с себя большую часть оперативных задач. Генеральный директор (он же один из собственников) одного производственного предприятия (300 чел.) говорил о том, что мог уехать на месяц, а предприятие продолжало нормально работать. Бюджетирование на этом предприятии работало уже третий год.
В завершении рассмотрения данной проблемы еще раз следует отметить, что децентрализация принятия финансовых решений необходима в том случае, когда компания планирует развивать свой бизнес и для этого у нее есть реальные возможности. Эти возможности связаны как с внешней средой (перспективы рынков, конкуренция и т.д.) так и с самой компанией. Возможно, что в настоящий момент в компании нет менеджеров (кроме генерального директора) способных взять на себя финансовую ответственность за результаты работы компании или ее отдельных подразделений. Поэтому жесткая централизация принятия финансовых решений может быть единственно правильным решением на данном этапе развития компании.
Если же компания приняла решение о децентрализации принятия финансовых решений и о большем вовлечении менеджеров в процесс бюджетирования, то в компании нужно создать бюджетный комитет. В целях регламентации работы бюджетного комитета необходимо разработать Положение о бюджетном комитете, в котором должны быть определены цели и функции бюджетного комитета, а также механизм его работы, полномочия и ответственность всех членов бюджетного комитета.
На последок
Это далеко не полный перечень всех ошибок, которые допускают российские компании при внедрении технологий бюджетирования. Тем не менее, здесь собраны наиболее часто встречающиеся ошибки. Даже если устранить хотя бы часть тех ошибок, которые приведены в данной статье, то отдача от действующей системы бюджетирования несомненно повысится. Для наиболее эффективного использования информации, содержащейся в данной статье, необходимо ознакомить с ней все менеджеров компании, чтобы они высказали свои замечания и предложения по работе системы бюджетирования, которая в той или иной степени уже действует на предприятии. Обобщив данную информацию необходимо принять решение о внесении изменений в действующую систему бюджетирования, составить план и назначить ответственных.
Для эффективного внедрения или совершенствования системы бюджетирования как правило создают специальную временную рабочую группу (ВРГ). В состав данной ВРГ должны входить представители всех основных подразделений предприятия. Руководителем ВРГ должен быть представитель финансовой службы (заместитель финансового директора или начальник ПЭО).
Основные цели и задачи временной рабочей группы по постановке системы бюджетирования: · Сбор и анализ предложений по совершенствованию системы бюджетирования. · Анализ действующей системы бюджетирования. · Разработка комплексного проекта системы бюджетирования. · Разработка проектов необходимых регламентирующих документов. · Разработка плана мероприятий по постановке системы бюджетирования. · Внедрение разработанного проекта системы бюджетирования.
Внедрение бюджетирования занимает обычно около года. Но это не значит, что процесс постановки и совершенствования на этом останавливается.
В заключении еще раз следует подчеркнуть, что необходимыми (но не достаточными) условиями успешной постановки бюджетирования являются: · участие в работе руководства компании; · придание работе высокого статуса как одной из приоритетных задач совершенствования менеджмента компании.
-------------------------------------------------------------------------------- [1] Более подробно об этом исследовании можно прочитать в книге И.Ансофа «Стратегическое управление». – М.: Экономика, 1989
[2] подробную технологию подобных расчетов можно найти в книге "Финансовый менеджмент" - Carana Corporation - USAID - RPC.
[3] в литературе иногда используется термин «Основной бюджет». Классификатор бюджетов и основной бюджет это одно и то же, т.е. совокупность всех бюджетов компании
[4] для целей бюджетирования может быть разработана внутренняя учетная политика, которая может существенно отличаться от внешней, используемой при ведении бухгалтерского учета www.bud-tech.ru |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| © 2010 Интернет-агентство Laws-Portal.Ru | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||