По извечной русской традиции причины любых проблем в обществе обычно ищут в ответах на вопрос «Кто виноват?». Например, по данным опроса Российского независимого института национальных и социальных проблем представители малого и среднего бизнеса 5 главных причин всех своих проблем видят следующем: плохие чиновники, налоги, неплатежи, недостаток оборотных средств, правовая незащищенность.

Интересная картинка? Не так ли? Даже беглый анализ показывает, причины ищут всегда во вне компании – что абсолютно разумно и правильно. И никогда внутри. А здесь уже есть опасность: если окружающая среда бизнеса изменилась, а внутренние установки и правила нет – неизбежно возникнут предпосылки для кризиса бизнеса.

Бизнес, который не умеет и/или не хочет изменяться вместе с миром за пределами компании рискует исчезнуть так и не успев понять «Кто виноват?».

Не случайно, до кризиса 17 августа, соотношение «развивающихся предприятий» и «предприятий стремящихся выжить» было 7:2. После кризиса оно изменилось почти на противоположное – 2:7. Ведь кризис 17 августа это и есть экстремальное воздействие внешней среды требующее мгновенной реакции и изменений внутри бизнеса.

В крупном бизнесе все по крупному. Наш 10-летний опыт развития «чужого» бизнеса в качестве профессиональных консультантов позволяет обобщить жалобы крупного бизнеса на жизнь и объединить их в три группы. Быстрый и неуклонный рост крупного бизнеса тормозят три проблемы (читай причины): большие налоги, плохие чиновники, нет денег.

Некоторые предприятия уже умерли или находятся в стадии агонии (процедуры банкротства, внешнего управления и т.п.), но другие -то не просто выжили, а даже ухитряются интенсивно развиваться. Несмотря на все перечисленные причины, несмотря на все сложности ведения бизнеса в России. В чем их секрет успеха? Нам кажется в адекватной и быстрой реакции на изменения происходящие на рынке: в стране, городе, отрасли, в обществе.

Они успевают меняться вместе с рынком! Их стиль рыночного поведения носит инновационный характер. Они готовы мгновенно отреагировать на любое внешнее, в том числе и неблагоприятное для себя, воздействие (например, недавно практиковавшееся введение задним числом какого-либо нового нормативного акта) новым, никогда ранее не применявшимся решением.

Обратимся к собственным наблюдениям и опыту и попробуем проиллюстрировать свою мысль на конкретных примерах из жизни бизнеса. Правда, следуя профессиональной этике консультанта, мы не будем называть истинные названия компаний, выбранных в качестве примеров успешного и не очень успешного ведения бизнеса.

Рассмотрим, например сферу бизнеса знакомую большинству читателей нашего журнала не понаслышке. Серьезный предприниматель много работает и для восстановления своих затраченных сил предпочитает качественно отдыхать. Поговорим об услугах досуга, в частности об услугах ресторанного бизнеса.

В начале 90-х годов бывший советский общепит умирал, так и не поняв, что происходит в стране. Его руководители не осознали, что Клиент стал главной фигурой в этом бизнесе и что за свои деньги люди хотят купить не просто еду, а праздник. Результат: многие ли сейчас точно вспомнят, где когда-то был ресторан «Волга»?

Поняв эту простую истину, одна нижегородская фирма (назовем ее «Русский дом») создала сеть частных ресторанов. Были вложены большие деньги, использован зарубежный опыт и созданы все условия для значительного отрыва от конкурентов. Рестораны располагались в центре города, кухня и обслуживание тоже были на высоте. Не удивительно, что рестораны пользовались популярностью и, несомненно, были лучшими в городе.

Во многом благодаря их примеру рядом возникали многочисленные частные рестораны и кафе. Они были рассчитаны на любой вкус, достаток; быстро приспосабливались к новым запросам посетителей. Возникали, казино, клубы, бильярдные, оздоровительные центры и т.д. Все они боролись в одном сегменте рынка: услуги досуга. Это привело к обострению конкуренции на этом рынке.

Рестораны «Русского дома» оказались (похоже неожиданно для себя) на жестком мобильном рынке. Их конкуренты предлагали новые услуги, боролись за клиента, имели, хоть и не всегда четкое, представление о том, какими они будут через несколько лет. А руководство «Русского дома», успокоившись достигнутым положением на рынке, почивало на лаврах.

Рестораны стали терять постоянных клиентов, падала выручка, стал уходить персонал, падало качество приготовления блюд и обслуживания. Рестораны становились убыточными.

В кризисной для ресторанов ситуации выяснилось, что собственники ресторанов рано успокоились, считая, что они завоевали рынок навсегда. А на самом деле у них: ·

- нет долгосрочной программы развития; ·

- не сложился творческий коллектив единомышленников; ·

- нет эффективной системы материальной и моральной мотивации персонала ·

- нет программы подготовки кадров ·

- нет воли и умения для решительных преобразований.

Одним словом, в схему функционирования ресторанов не были заложены механизмы постоянного обновления и развития. Пригласить же консультантов по управлению и изменениям (инновациям) фирме помешали переоценка собственных сил, отсутствие корпоративной культуры и, просто, неверие в результативность их работы и/или непонимание смысла их деятельности.

Впрочем, у многих и сейчас нет понимания, что действительно хороший консультант целью своей работы видит не банальную передачу готовых методик и процедур ведения бизнеса, а создание саморазвивающейся организации, способной решать любые проблемы самостоятельно и предотвращать развитие кризисных ситуаций, мгновенно реагируя на любые предпосылки их возникновения.

Один за другим рестораны стали закрываться. Последний из них закрылся вскоре после кризиса российской экономики в 1998 году.

Другой пример в этом сегменте рынка. Почти одновременно с появлением сети ресторанов «Русского дома» на центральной улице города появилось небольшое кафе, назовем его «Свердлова 53». Кафе было небольшое, рассчитано на публику со средним и небольшим достатком. Меню было демократично по представленным в нем блюдам и уровню цен.

Открыли кафе люди прошедшие школу кафе, баров и ресторанов советского времени. Но они видели – за окном другая эпоха. Понимали: рынок не терпит не только методы советского общепита, но и жестоко карает тех, кто не способен чутко реагировать на его, рынка , постоянно меняющиеся потребности.

Они были молоды, энергичны, профессиональны. Их девизом стали простые и понятные всем слова «На шаг впереди всех», «С нами всегда Праздник!» Но самое главное, они уже тогда знали: каким будет их предприятие через 10 лет. Они четко представляли будущую сеть ресторанов и кафе в центре города, в основании которой кузница кадров и новаций – первоклассный ресторан.

Они были по природе своей новаторами: людьми разносторонними и увлеченными, привыкшими искать и находить новые решения: спортсменами, охотниками, коллекционерами старинного оружия и утвари, Умели веселиться сами и дарить праздник другим.

Этот сплав увлеченности, профессионализма, ясного видения цели, умения добиваться ее воплощения, мгновенная реакция на изменения в окружающей жизни и стал основой их успеха.

Был создан образ бизнеса, сформулирована ясная цель, которая как магнитом притягивала людей с творческими способностями, создавала коллектив единомышленников. Осознание генеральной цели позволяло установить четкие критерии, что полезно для ее осуществления здесь и сейчас, а что нет. Последнее безжалостно отсекалось.

Появились новые возможности – их тут же стали использовать, Например, хорошая деловая репутация позволила использовать такие средства привлечения инвестиций как лизинг и кредиты.Привлеченные средства позволили открыть несколько стационарных и летних кафе. Одно из них, расположенное на Большой Покровской, стало одним из лучших кафе города.

Возникли новые, патриотические настроения в обществе – в ресторане возникли залы «Русская изба» и «Ратный зал», меню которых состоит из традиционных блюд русской кухни.

Возмужавший и окрепший бизнес потребовал современных технологий управления – внедрена автоматизированная система управления на базе систем «R-KEEPER v.6.3» и «STORE HOUSE» фирмы «UCS» Перечень инноваций можно продолжить.

Кризис 98 года не привел к заметному спаду бизнеса. Конечно, пришлось временно заморозить рост заработной платы. Но к настоящему времени ее уровень практически вернулся в долларовом эквиваленте к докризисной величине. Практически сохранен весь кадровый состав.

Но уроки кризиса учтены. Принято решение направить значительные средства на модернизацию и обновление основных средств, строительство новых залов и ремонт существующих. Для оптимизации денежных потоков и налоговых платежей создано мощное финансово-экономическое подразделение. Возникло собственное учебное подразделение и многое другое.

Сегодня в городе действует сеть кафе и ресторанов, реализующая основную идею бизнеса «С нами всегда Праздник!» Праздник для всех: для бизнес-элиты – элитные залы; для студентов – демократические кафе в центре города, для всех остальных – сеть заведений, где можно вкусно и быстро поесть, не опасаясь общепитовского хамства, обсчета или изжоги.

Похожие типы поведения мы видим и в крупном бизнесе.

Чистенький и уютный город Муром. Три градобразующих предприятия. В начале эпохи перемен на всех трех заводах все было как у всех, одинаково. Госбюджет. Госзаказ. Благополучие директорского корпуса и относительно безбедная жизнь работников. Все стали акционерными обществами. Дальше пути стали расходиться.

На одном предприятии, назовем его Завод №1 «не заметили» перемен. Продолжали жить «бюджетным менталитетом». Деньги должны давать власти. Мы делаем, что умеем, а вы - все остальные - обязаны это у нас покупать. Когда завод стал приходить в упадок – причины искали везде, только не у себя. Это в сознании таких людей нашелся универсальный ответ на причины всех бед - «Во всем виноват Чубайс». Или кто-то еще. Но не мы. Перспектив пока не видно.

На заводе №2 перемены заметили. Стали искать возможности выживания опираясь на «чужой» рыночный опыт. Подучились. Обнаружили нишу для одного из видов своей продукции. Выпускают. Продают. Держатся. Правда, с трудом. Пока не преодолели привычный стереотип: завод создан на века. Тратить деньги на выпуск не нужной продукции перестали, но продолжают содержать уже отжившие производственные рудименты прошлого. Процесс пошел. Шансы на выживание появились.

Третий завод, хорошо известный в недавнем прошлом почти каждому нижегородцу своими надежными холодильниками «Ока», продвинулся в своем развитии дальше всех. Руководство завода не только освоило известный им «чужой» рыночный опыт, но и предприняло попытку инновационного подхода. Привлекли профессионалов в области инновационного менеджмента и на основе совместно выработанной стратегии, полученных знаний, стали сами «изобретать» уникальные способы развития именно своего, очень конкретного завода, чутко отслеживая все происходящее за окном заводоуправления. Завод снова появился на российском рынке со вполне конкурентной продукцией. А ведь было время, когда многие думали, что завод уже рухнул.

На заводе медленно, но уверенно «вырастает» своя команда менеджеров не боящаяся разрушать привычные стереотипы и готовая искать – и находить! - выходы из любых ситуаций. У завода появилось будущее.

Рассмотренные примеры подтверждают: залогом успеха в бизнесе является четкая генеральная цель, использование подходящих известных механизмов для ее достижения плюс постоянный поиск новых неординарных решений, создание творческого коллектива сотрудников-единомышленников, стремление всегда и во всем быть первыми, предвосхищение желаний клиента, предложение неосознанной еще потребителем услуги, более того формирование спроса на новую услугу.

Успешный бизнес не только чутко реагирует на внешние обстоятельства (меняющиеся запросы рынка), но и смело предпринимает попытки создавать благоприятные для своего конкретного дела обстоятельства.

В принципе, в основе такого подхода лежит столь любимая многими бизнесменами философия здравого смысла. Ни у кого в наших широтах не вызывает сомнения, что если лето сменяет зима, то и человек должен на это отреагировать. Если он этого не заметил и продолжает ходить в сандалиях и шортах – вероятность того, что он заболеет, достаточно велика. А если и после этого он упорно не замечает мороза и снега и продолжает жить в режиме жаркого лета – то, скорее всего, его ждет летальный исход от воспаления и последующего отека легких.

Другой тип поведения. Живем сегодняшним днем. Зима как всегда в России наступила неожиданно. Реагировать приходится на ходу. Средства, предназначенные на обустройство квартиры, срочно тратятся на приобретение теплой одежды. Если успел заболеть – вызывается врач. Дополнительные траты на лекарства и услуги врача. Но гарантия выживания. Если не произойдет чего-то экстраординарного – например, как в Приморье в одночасье не исчезнет тепло и электричество.

И, наконец, инновационный тип поведения. Во-первых, что будет зима, знают заранее и к ней готовятся. Чужой опыт используется на всю катушку. Все что надо – куплено, квартира утеплена. Более того, предполагая, традиционную эпидемию гриппа, процедуры закаливания проводят загодя, а не ныряют в прорубь, когда уже появился насморк, опираясь на чужой опыт «моржевания». Постоянно наблюдая за изменением «погоды» за окном уловили тенденции глобального изменения климата и потихоньку начали менять растительность на даче. А на случай экстремальных ситуаций есть специальный бюджет и команда, способная найти нестандартное решение в любой ситуации.

Резюме.

1.Организации (компании) не замечающие, что внешний мир постоянно меняется, не умеющие и/или не желающие изменяться вместе с миром за пределами компании умирают и исчезают с рынка (в этой статье это: «советский общепит», завод №1), так и не успев понять «Кто виноват?»

2.Организации отслеживающие изменения окружающей среды, рынка и использующие уже известные технологии управления (чужой опыт, пусть даже это опыт «вчерашнего дня») имеют хорошие шансы на выживание в условиях относительно стабильного рынка (например, швейцарского или американского – не зря компании этих стран не очень торопятся на наш сверхприбыльный, но очень рисковый рынок), но рискуют не справится со своими проблемами в период катаклизмов (в наших примерах: компания «Русский дом» - исчезла; а завод №2 – с трудом, но выжил).

3.Организации готовые мгновенно отреагировать на любое внешнее, в том числе и неблагоприятное для себя, воздействие новым, никогда ранее не применявшимся решением, стиль рыночного поведения которых носит инновационный характер – выживают всегда и успешно развиваются при любых обстоятельствах.

Инновационные организации - это предприятия, которые успешные методы вчерашнего дня применяли вчера. Сегодня применяют сегодняшние методы и способы ведения бизнеса. И уже сегодня начинают готовить завтрашние методы ведения бизнеса – потому что завтра сегодняшние методы станут вчерашними.

Есть очень интересное высказывание у Омара Хайама – Никто не доволен своим состоянием, но всякий доволен своим умом.

Попробуйте выйти за рамки привычных стереотипов – измените свой бизнес к лучшему.

Пример 2

Деньги и энтузиазм сотрудников: прибыль или убыток

В.Г.Паршков

Два года назад я получил очень интересное предложение. Суть задания: взять проект по созданию с нуля и развитию новой фирмы до определенного уровня.

После детального разговора с владельцами бизнеса мы пришли к полному согласию и совпадению взглядов на тему какой должна быть фирма и на каких "китах" она должна строиться. Это был один из достаточно редко встречающихся случаев, когда фирму сначала спроектировали в уме и на бумаге, а потом стали реализовывать проект.

Умозрительное создание фирмы вместе с одновременным юридическим оформлением (выбор названия, основной идеи развития, регистрация и т.п.) заняло 1,5 месяца. После этого был подготовлен офис и начался подбор персонала. В начале проекта было 4 учредителя и Ваш покорный слуга в роли консультанта исполняющего функции директора по развитию.

Особенность проекта была в том, что на бумаге было спроектировано все. В том числе и кадровая политика, критерии отбора персонала и основные элементы корпоративной культуры.

Остальные аспекты проекта мы здесь не будем обсуждать, а остановимся лишь на корпоративной культуре и ее роли в становлении и развитии фирмы.

Во-первых, был тщательно подобран весь персонал от уборщицы до финансового директора, причем основное внимание уделялось соответствию вновь принимаемых людей корпоративным ценностям компании, если хотите идеологии.

И это оказалось очень продуктивным. Через 4 месяца в компании работало уже 35 человек, причем развитие бизнеса в "натуре" и рублях даже опережало по срокам наметки первичного бизнесплана.

С самого начала упор делался на создание единой команды. Задействованы были все известные нам на тот момент приемы. Тщательный подбор сотрудников, ясная и понятная всем система оплаты, регулярное и открытое общение высшего руководства со всеми сотрудниками и многое другое. Особо важным нам казалось ясность целей всей компании и каждого сотрудника. Все знали чего нужно добиться к апрелю, чего к маю, а чего к новому году. Чтобы ни у кого не было непонятностей, регулярно каждую пятницу генеральный директор и его замы отвечали на любые вопросы любого сотрудника. Конечно не менее важна была и понятная всем система оплаты. Может она не всем казалась абсолютно справедливой, но понятной была абсолютно всем (подробнее об этом см. Эффективное управление... ).

Одновременно с первых же дней в компании делалось все, чтобы людям не только было интересно работать, но и интересно отдыхать вместе со своими коллегами. Было все и праздники, и миниолимпиады и чествования именинников и победителей капиталистического соревнования. Выезды на природу и т.п.

То что возникла действительно команда мы поняли не только по тому , что все работали с энтузиазмом пытаясь соревноваться не только друг с другом, но даже с самим собой, а как раз во время совместных праздников.

Международный женский день. Фирма обеспечила стол, остальное все сделали сотрудники. В компании работало уже 57 человек. Были опасения, а как смогут вместе отдыхать бывшие полковники и кандидаты наук и грузчики, водители , которые не все с высшим образованием. Плюс возрастной разброс от 21 года до 57 лет. Опасения оказались напрасными. Все веселились, всем было интересно и состав команды-победительницы одного из конкурсов был таким: ген.директор, менеджер, грузчик, уборщица и коммерческий директор.

Пьяных не было. Удивительно, но факт: все съели, но не все выпили! И это у нас, в России!

И наконец, когда в 2400 пришел автобус - развозить по домам, народ понимая что "чужой" автобус стоит денег сам скинувшись и заплатив попросил его приехать к 2 часам ночи. В следующий раз транспорт заказали на 3 часа ночи, основная часть коллектива уехала на троллейбусе, уже утром. Команда возникла. Люди ведь на работе не только работают, а живут значительную часть своей жизни.

Характерный случай из жизни компании. Как то зимой из-за отсутствия тепла возникла аварийная ситуация на одном из складов компании. Потребовалось немедленно перевезти весь товар на другой склад где все было в порядке. Причем все это произошло в 1830, когда рабочий день практически для большинства заканчивался. Было понятно, что одним грузчикам не справится - перетаскать несколько десятков тонн (12 больших "фур") им было нереально. Администрация обратилась ко всем сотрудникам - помогите!

Откликнулись все, невзирая на должности. Из дому пришел человек, ранее отпросившийся по причине травмы с работы. Сказал: раз не могу таскать, давайте я буду Вам чай греть и бутерброды делать. Таскали и Председатель Совета директоров, и менеджер, и грузчик - короче, все. Таскали до половины седьмого утра. И когда был уложен последний ящик - раздалось мощное ура! Это была эйфория победы! Честно говоря, я давно не видел работы с таким энтузиазмом.

Так как никакой награды (сверхурочных, премии) заранее не обещали, я посоветовал все-таки не откладывая далеко отблагодарить людей не только теплыми словами благодарности, но и денежной премией. Пусть скромной , но по горячим следам. К этому времени всех уже отпустили отсыпаться после такой ночи на морозе.

Дальше произошел курьез. Хотели собрать на завтра собрание коллектива в 6 вечера. Но секретарь после трудовой ночи слегка перепутал и всех вдогон предупредил что сегодня в 1800 общее собрание. Мы узнали об этом только из ее доклада часов в 11 - все будут в 1800 в центральном офисе. Отменять уже было сложно. Вздремнули пару часиков и пошли проводить собрание. Были готовы, что не все придут - устали. Пришли все, более того , некоторые с вопросом: Что, еще чего-нибудь нужно перетаскать? Еще раз всех поблагодарили и тут же прилюдно вручили премии.

После этого эпизода у меня никаких сомнений не было: эта компания пробъется сквозь любые кризисы и катаклизмы. Там действительно возникла Команда. Именно так: Команда с большой буквы.

Недавно случайно я встретил на улице одного из менеджеров. Оказалось, что он работает теперь в финансовой компании. Я спросил, а что та компания Вам не нравилась. "Да нет, - говорит - просто после окончания ВУЗа стал работать по специальности на финансовом рынке. А то время вспоминаю до сих пор с удовольствием. В гости хожу. У нас не так."

Понятно , персоналу нравилось. А есть ли выгода компании? Думаю, ответ Вы для себя найдете сами. Может быть и разный.

Просто даже если считать деньги, то средства сэкономленные на описанном аврале с лихвой покрыли и единовременные премии и затраты на пару проведенных праздников.

На объявления о наборе дополнительного персонала можно было бы уже и не тратиться - возник устойчивый поток желающих работать в компании. Отбор стал еще жестче - увеличился выбор.

Кроме того, создав, такой микроклимат и ясную систему оплаты труда, компания на самом деле заметно экономит на фонде оплаты. Во-первых, люди готовы получать чуть меньше чем в другой компании, потому что нравится работать. А во вторых, на самом деле работнику важно не только сколько платят, а ощущение что его труд оценивается справедливо и честно по сравнению с работающими рядом, а не где-то там, далеко.

Если интересно обсудить подробней, см. Эффективное управление...

Пример 3

Ценовая политика: догма или руководство к действию

Л.Ф.Циферблат

Мне пришлось как-то консультировать фирму - крупного оптовика по поставке фруктов. При выходе на нижегородский рынок фирма выбрала стратегию минимальных цен. Реклама гласила: "Фрукты со всего мира - по самым низким ценам!" Естественно, при таком слогане каждое утро нужно было обзванивать все фирмы-конкуренты. А теперь представьте, что в какой-то фирме цены ниже. Что делать? В таких случаях посещали эту фирму и, если оказывалось, что качество фруктов в этой фирме соответствует стандартам, закупали всю партию. С определенной точки зрения - это оптимальное решение.

Рассмотрим его более подробно. Решение по выходу на рынок с самыми низкими ценами обязывало держать деньги "в горячем резерве" для быстрой оплаты достаточно большой партии товара (цена одного грузовика с фруктами - 15 тысяч долларов!) Это финансовые решения. Они взаимосвязаны с ценовыми. Но вот товар куплен. Фирма-продавец (конкурент) получила полную оплату за свою продукцию. Можно покупать следующую. Таким образом, появился сильный конкурент со стабильно низкими ценами на товар. Но постоянно перекупать товар невозможно, надо еще успевать его продавать. Какой выход из этой ситуации?

Есть несколько вариантов:

1. превратить указанную фирму в своего партнера и вместе поднять цены (картельное соглашение)

2. сделать эту фирму поставщиком

3. если это не получается , можно исключить этот товар из ассортимента

Именно последнее и сделала упомянутая нижегородская фирма: перестала торговать бананами, т.е. пошла по третьему пути.

Уже после года работы на рынке фирма вообще перестала давать рекламу: появились надежные партнеры , занимающиеся мелким оптом и розничной торговлей. И цены сразу изменились, потому что при длительном взаимовыгодном сотрудничестве самое важное надежность партнеров. У этой фирмы что-то дешевле, а что-то дороже. Но весь товар - высокого качества, его можно взять на реализацию, получить дополнительную скидку за объем партии и т.д.

Приведенный пример показывает, что цена, да и ценовая политика в целом, является далеко не единственным фактором, влияющим на решение о покупке товара. Поэтому абсолютно верный маркетинговый ход на стадии вхождения в рынок оказался не столь актуальным на следующем этапе развития фирмы. В ход пошли другие, не менее эффективные маркетинговые приемы.

Пример 4

Пример оценки рынка и установления ценовой политики

В.Г.Паршков

В 1994 году к нам обратился Клиент с такой проблемой. Есть желание организовать свое дело, есть бизнес-идея, есть специальные знания и умения для ее реализации. Помогите разработать бизнес-план для создания нового бизнеса.

Бизнес-идея звучала так: хочу создать салон по оказанию услуг салона-парикмахерской в г.Н.Новгород.

Бизнес-план был успешно реализован, хотя при уточнении генеральных целей в первичную идею были внесены существенные коррективы - бизнес был перенесен в другой город. Подробней см. Пример-1. - "Практический пример выбора ...".

Здесь мы готовы подробней рассказать как осуществлялась оценка рынка и как формулировалась ценовая политика.

Прогноз платежеспособного спроса

1.Регионы, гpуппы населения: Для всех видов предлагаемых услуг - потенциальные потребители все социальные группы населения микрорайона, города и близлежащих населенных пунктов. Более 78 процентов предоставляемых услуг (услуги парикмахерской общей категории) планируется реализовывать по социально доступным широким слоям населения ( в том числе малообеспеченным и социально незащищенным категориям населения) ценам.30 процентов от общего объема услуг планируется предоставлять детям по ценам ниже себестоимости. Около 22 процентов услуг относятся к услугам высшей категории европейского уровня потенциальными потребителями которых являются средне- и высокооплачиваемые группы населения.

2.Динамика ожидаемого потpебления услугВвиду гигиенической и эстетической значимости предлагаемых услуг для большинства групп населения ожидается устойчивый потребительский спрос равномерно распределенный в течение всего года. Частота потребления услуг одним потенциальным потребителем прогнозируется в объеме 3-4 раза в квартал.Ожидается некоторое увеличение спроса на услуги высшей категории в предпраздничные дни и весенне-летний период. Пpогнозиpуемый спpос на пpедлагаемые услуги пpевышает возможности вновь вводимых мощностей предприятия в несколько раз.

3.Пpогноз цены, стpуктуpа себестоимости.Исходя из коньюктуpы pынка, по состоянию на 4 кв.1994 г. pозничная цена различных видов услуг может составлять от 53 % (детская стрижка) до 232% (услуги педикюрного кабинета) от себестоимости соответствующих услуг.Расчеты себестоимости и цены различных видов услуг пpедставлены в Пpиложениях N1-3.

4.Анализ поставщиков расходных материалов.Все необходимые расходные материалы в широкой номенклатуре и в любых количествах имеются на свободном рынке. Есть пpедваpительная договоpенность (заключены договора) со специализированными отечественными и зарубежными оптовыми поставщиками расходных материалов.

5.Анализ pынка сбыта (оценка потенциального рынка услуг):Предполагается обслуживать микрорайон с численностью населения около 6 000 человек.Проведенные маркетинговые исследования местного рынка услуг позволили сделать ряд выводов:

1. На местном рынке услуг сложилась достаточно парадоксальная ситуация-с одной стороны жизненно необходимая потребность большинства населения в услугах парикмахерских, имеющих гигиеническую и эстетическуюценность, и наличие действующих парикмахерских, а с другой стороны -отсутствие достаточного спроса на услуги тех же парикмахерских.

2. В микрорайоне Правдинск г.Балахны имеются три парикмахерские (6-7рабочих мест) предоставляющие такие услуги, однако в недостаточно широком ассортименте предлагаются, как услуги массового спроса, например, услуги детского парикмахера по доступным ценам, так и часть услуг высшей категории, например, услуги косметического кабинета.

3. В большинстве действующих парикмахерских персонал не проходит систематического обучения с целью повышения квалификации на различных курсах, семинарах, выставках, конкурсах, что не позволяет предлагать услуги на уровне современного салона и неизбежно заставляет часть потенциальных Клиентов искать удовлетворения своих эстетических потребностей за пределами микрорайона и города.

4. Недостаточно уделяется внимания изучению современных тенденций в столь специфичной сфере услуг и выбору экологически чистых, безопасных и, в то же время, относительно недорогих косметических препаратов и парфюмерии.

5. В то же время потенциальный местный рынок услуг в несколько раз превышает имеющееся предложение, причем потенциальные потребители делятся ,в основном, на две неравные группы: а)средне- и малообеспеченные слои населения, нуждающиеся в относительно простых и недорогих услугах -около 80% населения;б)высокообеспеченные категории населения готовые оплатить относительно дорогие услуги, но непременно высокого качества - около 20%5.

6. Предполагаемый состав клиентов:

- не менее 50% взрослого населения - около 2 000 человек

- не менее 70% детей - около 1 400 человек

7. Предполагаемая частота предоставления услуг в расчете на одного потенциального потребителя - 1 раз в 1,5 месяца (8 раз в год)Потенциальный спрос на предоставляемые услуги по категориям составит:

- ВК -3 200 услуг в год (260 в месяц)

- ОК -11200 услуг в год (933 в месяц)

- ДК -11 200 услуг в год (933 в месяц)

Таким образом, платежеспособный спрос на предлагаемые услуги в несколько раз превышает имеющееся предложение и позволяет со временем увеличить количество предлагаемых услуг в 3-4 раза.

Практический опыт оказания высококачественных услуг (пробные продажи) в микрорайоне Правдинск подтверждает сделанные выводы и целесообразность создания в микрорайоне нового предприятия - современного салона, предоставляющего услуги всем категориям населения по социально доступным ценам."

Здесь сознательно при оценке емкости рынка в расчет принимался самый пессимистичный прогноз. А при формулировании ценовой политики был использован нехитрый маркетинговый ход ( см. Маркетинг...) : социально доступные цены и значительные скидки для детей.

Социально-доступные цены и система льгот несут не только "прямую" нагрузку - сделать проект привлекательным для относительно малообеспеченных слоев населения, но и специфичную маркетинговую нагрузку: планируемые значительно ниже себестоимости расценки услуг для детей неизбежно привлекут в салон их родителей, обслуживаемых за полную стоимость.

Выбранная ценовая политика в сочетании правильно спрогнозированным повышением платежеспособного спроса населения (подробней см. Пример 1) позволили действительно "возродить" покупателя , который уже почти смирился с отсутствием нормальных услуг такого рода.

Немаловажную роль сыграло в этом процесс возрождения "Клиента" и высокая репутация мастеров салона. Они постоянно участвовали (и не безуспешно - занимали призовые места!) в Московских конкурсах мастеров причесок и макияжа, обслуживали достаточно изысканных Клиентов во время Всероссийских ярмарок в Нижнем Новгороде - это подвигало местных жителей прикоснуться к сильным мира сего не где нибудь в столице , а у себя дома. Причем давало им повод гордиться этим в кругу своих знакомых и родственников.

Кроме красоты во вновь созданном салоне они покупали и чуть-чуть престижа, причем по кажущимся им справедливыми ценам.

Пример 5

Выбор генеральных целей и стратегии развития

В.Г.Паршков

Бизнес-идея звучала так: хочу создать салон по оказанию услуг салона-парикмахерской в г.Н.Новгород.

После более детального разговора, выяснилось , что в активе пока есть следующее. Я умею оказывать эти услуги на очень высоком профессиональном уровне (и это действительно было так - будущий предприниматель-дама принимала своих Клиентов по записи в одном из центральных салонов Нижнего Новгорода). У меня есть необходимый инструмент, я сама покупаю необходимые расходные материалы. Я сама могу подготовить мастеров , есть такой успешный опыт.

В пассиве:К сожалению, нет стартовых денег для организации собственного салона.

Можно ли реализовать свою голубую мечту: независимо от прихотей и настроений владельцев уже действующих салонов-парикмахерских?

Начали с уточнения генеральных целей. Цель: заниматься любимым делом и при этом зарабатывать деньги для себя - вряд ли была привлекательна еще кому-либо кроме автора идеи.

В первом приближении получилось так:

Генеральная цель проекта

Оpганизация нового предприятия с целью расширения номенклатуры предоставляемых бытовых услуг и удовлетвоpения потpебностей населения в бытовых услугах европейского качества.

После беглого анализа рынка этих услуг в Нижнем Новгороде выяснилось, что у проекта скорее больше слабых сторон, чем сильных. Напоминаю, 1994 год. Это был практически расцвет больших и маленьких частных парикмахерских в городе. И рассчитывать , что просто так даже старые Клиенты перейдут в новую парикмахерскую из известного и удобно расположенного салона в какое-нибудь полуподвальное помещение ( а кто бы дал хорошее и в центре помещение за бесплатно?) было бы опрометчиво.

Девушка расстроилась - "так Вы считаете , что это невозможно?".

Ответ был честный: без серьезных стартовых денег на организацию и "раскрутку" салона, к сожалению, невозможно. Бизнес-план мы составить можем, но реализовать его вряд ли. Если только у Вас на примете есть какой-нибудь инвестор , готовый рискнуть или потенциальный партнер с деньгами. Просто так взять деньги с девушки за разработку невыполнимого бизнес-плана - не соответствовало стандартам НПП "ТРЭК".

Поговорили на эту тему и неожиданно выяснилось, что будущий предприниматель родом из г.Балахна, где есть знакомые, но абсолютно нет никакой работы. На вопрос - а парикмахерские там есть? Ответ: да были , но сейчас туда никто не ходит и они позакрывались практически, а те три "мастера" что еще работают в городском Доме быта, практически сидят без работы. Люди которые готовы платить за свою красивую прическу - не довольны тем , что они умеют делать и поэтому предпочитают ездить в салоны Нижнего Новгорода! А у большинства населения просто нет денег и им не до причесок.

Именно в этой безрадостной картине нам и показалось и заложено решение.

Дело в дополнительной, известной нам, информации. Нам было достоверно известно, что именно в это время завершились переговоры о переходе контрольного пакета акций Балахнинского бумкомбината в руки немецкого партнера АО "ВОЛГА".

Предприниматель решил с согласиться с нами и рискнуть, что после этого события у людей появится заработок и они вспомнят о красоте. А пока этого еще не произошло, имеется уникальный шанс: попробовать помочь решить районной администрации проблему: что же делать с Домом быта , ка сделать его хотя бы не убыточным. Короче, мы стали быстро разрабатывать бизнес-план создания салона не в Нижнем Новгороде , а г.Балахна. Причем риск предпринимателя сводился практически к потере денег за разработку бизнес-плана и личные трудовые усилия плюс установление благоприятных отношений с администрацией и потенциальными партнерами. Причем, в последнем разработчики бизнес-плана готовы были тоже принять участие.

Уточнили генеральную цель. Получилось так:

Генеральная цель проекта:

Последнее (выделено курсивом) учитывало интересы потенциального союзника - администрации района.

Исходя из генеральной цели, после проведения маркетинговых исследований и оценок (см. Пример 2-ДА... . - "Пример оценки рынка и установления ценовой политики") были сформулированы и первоочередные задачи проекта. После этого составление грамотного и, самое главное, доказательного бизнес-плана было уже делом техники.

Получилось так:

Основные цели и задачи проекта

расширение спектра бытовых услуг, предлагаемых на местном рынке;

удовлетвоpение потpебностей населения микроpайона, города и близлежащих населенных пунктов в услугах парикмахерских и косметических кабинетов по социально доступным широким слоям населения ценам;

повышение качества жизни и культурного уровня всех слоев населения за счет предоставления услуг европейского уровня;

создание новых pабочих мест в г.Балахна;

привлечение и подготовка высококвалифицированных кадров - мастеров-парикмахеров, косметологов и визажистов;

организация салона-парикмахерской с рабочими местами для 3 мастеров и 2-х стажеров;

организация маникюрно-педикюрного кабинета с рабочими местами для 1-го мастера и 2-х стажеров;

организация косметического кабинета - 2 рабочих места специалистов;

организация кабинета визажиста - 1 рабочее место специалиста;

предоставление услуг дизайнера-модельера.

Здесь также приняты во внимание и цели авторов проекта - получить поддержку местных органов власти, и ,как следствие, учтены системы ценностей и населения и этих же органов местной власти. Следует отметить, что социально-доступные цены несут не только прямую нагрузку - сделать проект привлекательным для органов власти и малообеспеченных слоев населения, но и специфичную маркетинговую нагрузку: планируемые ниже себестоимости расценки услуг для детей неизбежно привлекут в салон их родителей, обслуживаемых за полную стоимость.

Прогноз оправдался полностью. Бизнес-план был реализован при поддержке местной администрации, для которой переданные в аренду площади Дома быта стали приносить пусть небольшой, но доход. Население получило нужные услуги. А зарплата на бумкомбинате стала самой высокой в этом районе, то есть появился, как мы и предполагали платежеспособный спрос. А тогда, в конце 1994 года низкая платежеспособность населения отпугивала потенциальных конкурентов. Что и было использовано при разработке стратегии развития (см. Стратегия развития... ) этого бизнеса. В г. Балахна появился "Дизайн-салон "Елена"

www.pplus.ru

Объявления