Время "динозавров" прошло. Период посткризисного развития - своего рода "мезозойская эра" российского бизнеса - закончился. Желая выжить в ситуации естественного отбора, менеджеры наиболее успешных российских компаний всерьез взялись за поиск путей повышения эффективности своего бизнеса. Данной публикацией журнал "Эксперт. Северо-Запад" начинает серию материалов, посвященных практической деятельности российских компаний по повышению их конкурентоспособности

Сергей Агеев

В последнее время проблема экономического роста стала едва ли не ключевой в дискуссиях российских экономистов. Даже Президент России включился в обсуждение сакрального вопроса: сможет ли страна добиться большего, чем имеет сейчас, потребовав от правительства более амбициозных планов? Неудивительно - когда экономическая деятельность приносит больше, чем тратится ресурсов на процесс ее осуществления, и происходит накопление национального богатства, то социальные и политические проблемы решаются относительно легко. Однако, рассуждая об экономическом росте, специалисты в большинстве своем сосредоточиваются на институциональных проблемах - вопросах собственности, курсе национальной валюты, рефинансировании банковской системы, реформе системы образования, государственной фискальной и промышленной политике и т.д. и т.п.

Действия властей, безусловно, играют важную роль, облегчая или затрудняя деятельность фирм на рынке. Но национальное богатство создают не власти, а частные компании. Соответственно и обеспечение роста тоже во многом зависит от их эффективной работы.

Этап здравого сжатия

Когда в 90-х начался стремительный переход от плановой системы к рыночной экономике, перед большинством промышленных предприятий встала проблема адаптации своего внутреннего устройства к резко поменявшейся внешней среде. Это был единственный способ остаться на плаву, и о многих из тех, кто не справился с этой задачей, сейчас остались лишь воспоминания.

Николай Добринов

На первом этапе, который условно можно назвать этапом сжатия, или, как образно его определяет вице-президент группы ИСТ Николай Добринов, "этапом здравого смысла", действия менеджмента по преимуществу сводились к антикризисным мероприятиям, которые позволяли привести наличные мощности к потребностям рынка, взять под контроль активы предприятия, начать переход от производственной единицы к рыночному бизнесу. О каких-то долгосрочных планах развития речь тогда не шла.

Золотой век расширения

Большинству компаний (за очень редким исключением), даже справившихся с задачами первого этапа, удалось лишь стабилизировать ситуацию. В условиях, когда на рынке была широко представлена продукция западных производителей, да еще по приемлемым ценам, отечественная продукция смогла заполнить только узкие ниши. В то время среда была слишком агрессивна, во-первых, для той части российского бизнеса, чья конкуренто-способность не определялась фактором дешевого сырья, во-вторых, для той, которая не была встроена в коммерческую цепочку западных корпораций, и, в-третьих, для того сегмента, который не зарабатывал на обслуживании интересов компаний двух первых категорий.

Девальвация национальной валюты, благоприятная мировая конъюнктура на часть продукции российского сырьевого экспорта резко улучшили деловую среду для отечественного бизнеса как на внутренних рынках, так и на внешних. Этот период стал золотым для российской экономики. Падение реального курса рубля обеспечило повышение конкурентоспособности товаров российских производителей по сравнению с их западными аналогами. Высокие цены на нефть дали огромное приращение доходов бюджета и экспортеров, которые трансформировались в инвестиции, ускоренный рост денежных средств населения и расширение внутреннего спроса. Сочетание этих обстоятельств позволило наиболее успешным компаниям начать расширять свои рынки. В конечном итоге именно этот процесс и определил начало экономического роста в стране.

Эффективное управление динамично и открыто к изменениям

По мнению генерального директора аудиторской компании " БДО Руфаудит - Петербург" Зорины Мысковой, российские предприятия, пройдя все встряски постперестроечного периода, сейчас находятся в стадии определения своего действительного места под солнцем.

Только сегодня, когда структура российского рынка определяется, понятие конкурентоспособности компаний становится актуальным для них в классическом смысле. Конкуренция и конкурентоспособность - понятия тройственные. Нет понятия способности к конкуренции российского предприятия отдельно от рынка. Это не его врожденное качество, а относительная величина, потенциал по отношению как к рынку, так и к фирмам-конкурентам.

Однако, на мой взгляд, чаще всего, если это не обусловлено конкретной задачей, эффективность предприятия бессмысленно оценивать в абсолютных показателях на определенный момент времени. Целесообразно анализировать результаты его деятельности в динамике, оценивать потенциал развития и возможности его реализации. Компания должна развиваться быстрее, в крайнем случае - параллельно с рынком. Поэтому и цели у нее должны быть динамичными, адекватными ожиданиям рынка. В такой логике нецелесообразно в качестве ориентира твердо ставить задачу достичь определенного размера оборота. За то время, когда вы достигаете этого результата, рынок успевает шагнуть вперед. Конкуренты, не использующие жестких установок и гибко планирующие свои основные показатели, более мобильны и динамичны.

Специфика управленческого консалтинга меняется вместе с рынком. Сейчас уже недостаточно "подкрутить пару гаек", произвести общую настройку организационно-управленческой системы предприятия, чтобы добиться того экономического эффекта, который был возможен еще несколько лет назад. В то же время наряду с проектами, где основные усилия консультантов направлены на проработку конкретных бизнес-процессов и решаются жестко структурированные локальные задачи, все чаще речь идет о реформировании всей системы организационных, правовых, социальных и иных отношений, возникающих в ходе деятельности компании. При этом на предприятиях появились руководители абсолютно новой формации, которые готовы стать агентами преобразований.

На оценку эффективности работы компании в большой степени влияют конкретные ожидания собственника, менеджмента и рынка. В разные моменты времени эти ожидания могут быть различны. Очень часто мы видим в финансовых отчетах наличие за определенный период времени отрицательного результата по одному или нескольким показателям. Однако часто это не мешает предприятиям эффективно развиваться и успешно конкурировать. Разница в оценке таких компаний со стороны потенциального или действующего инвестора, покупающего "числа", то есть вкладывающего деньги в акции или права, из расчета, что их рыночная стоимость выше той, по которой они им приобретены, и со стороны инвестора "в рост", заинтересованного в динамике бизнеса предприятия, будет более чем существенна.

Аргументы "против"

Помимо ресурсных ограничений активирован и фактор глобализации российской экономики. Хочет того отечественный бизнес или нет, но Россия стремительно интегрируется в мировой экономический процесс. И речь вовсе не о гипотетически близком вступлении России в ВТО (хотя и эту возможность исключать нельзя), с неизбежной последующей либерализацией таможенных режимов. В последнее время дня не проходит, чтобы на лентах информагентств не прошло сообщение либо о том, что крупная зарубежная корпорация приступает к осуществлению нового инвестиционного проекта, либо о том, что она уже завершила строительство очередного производственного объекта. То ли еще будет!

Экспансия западных игроков на российском рынке не только приобрела новый масштаб, но и поменяла характер. Если раньше она имела ярко выраженную продуктовую направленность, то сейчас мы имеем дело с экспансией капитала. О том, какой переворот на рынке может произвести появление на нем только некоторых таких игроков, можно судить по ситуации в сетевой торговле и на мебельном рынке. Что же будет, когда это явление станет по-настоящему массовым, когда заполнятся все пока довольно свободные ниши и когда наращивать оборот можно будет только за счет кого-то из конкурентов?

Одним из важнейших конкурентных преимуществ российского бизнеса является дешевизна природных и человеческих ресурсов - в этом большого секрета нет. Однако конкурентоспособность, базирующаяся только на этих факторах, - вещь ненадежная, поскольку, как правило, удерживать такое преимущество долго не удается. Вне зависимости от того, вступит Россия в ВТО или нет, уровни мировых и внутренних цен постепенно выравняются, а значит, отечественный бизнес потеряет это свое, как говорится, "естественное преимущество". И произойдет это довольно скоро.

Кроме того, меняется рыночная ситуация. Журнал "Эксперт" не раз писал, что в стране быстрыми темпами формируется средний класс, который чем дальше, тем больше будет определять спрос на большинстве рынков. Между тем потребительские предпочтения нового социального протагониста значительно отличаются от привычных. Этот потребитель в меньшей степени ориентирован на стоимость товара или услуги и в большей степени - на их качество в широком понимании этого слова: от чисто потребительских характеристик до статусности. Понятно, что в этой нише позиции западных производителей, за редким исключением, значительно крепче, чем у их российских конкурентов.

Итак, за время, прошедшее с начала перестройки, российский бизнес проделал гигантский путь своей адаптации к рыночной среде. Однако его изменения в основном сводились к элементам грубой подстройки. До поры до времени ничего другого особо и не требовалось. Например, только простая оптимизация закупок сырья и комплектующих или повышение контроля исполнительской дисциплины давали возможность резко повысить эффективность бизнеса и на корпус обойти конкурентов. В настоящее время этого условия уже недостаточно. Необходимо искать новые пути повышения своей эффективности.

Проведенные нами углубленные интервью с руководителями ряда вполне успешных компаний позволяют выделить некоторые проблемы, которые менеджеры считают в настоящее время наиболее актуальными. Оговоримся, что наш перечень будет далек от полноты. "Эксперт. Северо-Запад" - всего лишь скромный журнал, а не исследовательская организация; между тем подобные исследования требуют весьма широкой репрезентативности, а следовательно, соответствующего ресурсного обеспечения.

Производительность и кадровый кризис

В настоящее время средняя производительность труда в России составляет в различных отраслях от 17 до 30% аналогичного показателя в США. То есть один американец, задействованный в создании национального продукта, производит примерно столько же, сколько пять россиян. Даже с учетом того, что пока труд у нас оценивается значительно ниже, чем это принято в развитых странах, такой разрыв в производительности является одним из серьезнейших факторов низкой конкурентоспособности отечественного бизнеса.

Николай Добринов отмечает: "В краткосрочной перспективе компания может быть конкурентоспособна за счет уникальности своей продукции, но рано или поздно кто-то выведет на рынок что-то аналогичное. А это значит, что нужно быть готовым конкурировать за счет более привлекательной цены. Это требует, чтобы затраты были ниже, чем у конкурента. С этой точки зрения, эффективное использование рабочей силы за счет высокой производительности труда играет существенную, если не определяющую роль. Совершенно очевидно, что у нас нет никаких шансов быть конкурентоспособными, если производительность труда будет ниже, чем у зарубежных производителей".

О необходимости более эффективно использовать человеческие ресурсы говорит и вице-президент Группы ЛСР Евгений Яцышин: "Повышение эффективности предприятия связано в первую очередь с более рациональным использованием человеческого ресурса. На эту тему есть очень хорошее высказывание одного промышленника. Оно звучит примерно так: "Заберите у меня моих людей, оставьте мне мои заводы, и завтра на этом месте не будет ничего. Но заберите у меня мои заводы и оставьте мне моих людей, и завтра на этой земле вырастут еще лучшие заводы, чем были вчера". И это правда".

Кирилл Андросов

Впрочем, к показателю производительности труда нельзя подходить формально. "Действительно, по сравнению с аналогичными зарубежными компаниями производительность труда в " Ленэнерго " не столь высока, - говорит первый заместитель генерального директора компании Кирилл Андросов, - но при желании мы ее вам можем показать - увеличенную в несколько раз. Сегодня в "Ленэнерго" три тысячи человек ремонтного персонала. Выведя их в самостоятельную структуру, можно резко повысить производительность труда по компании в целом, но при этом придется, скорее всего, покупать услуги этой структуры значительно дороже, чем они обходятся сейчас. Изменения эффективности от этого не будет".

К сожалению, проблема оптимизации численности персонала для отечественных предприятий имеет не только организационный или чисто технологический, но и социальный аспект. " Кольская горно-металлургическая компания" (КГМК), входящая в структуру "Норильского никеля", является градообразующей для нескольких населенных пунктов Мурманской области и обеспечивает жизнедеятельность городов Мончегорск, Заполярный и поселка Никель Печенгского района. Соответственно, в силу своего статуса компания, несущая груз социальной ответственности, пытается решить проблему избыточной занятости предельно мягко. Например, одна из действующих на предприятии локальных программ предусматривает стимулирование оттока пенсионеров с помощью компенсационных выплат для увольняющихся на пенсию работников. Средняя сумма компенсации в январе-феврале текущего года составила 164 тыс. руб. (5-6 тыс. долларов) на человека. Материальный стимул оказался настолько привлекателен, что из запланированных полугодовой программой 930 гипотетических пенсионеров только за первый квартал уволились на пенсию 866 человек.

Решительные меры

Выше мы отмечали, что для большинства отечественных компаний времена, когда за счет простых и некапиталоемких решений можно было значительно увеличить эффективность бизнеса, заканчиваются. Чем дальше, тем меньше будет оставаться на предприятиях очевидно не залатанных дыр, которые можно будет заштопать просто за счет наведения порядка. Естественно, при определении инвестиционной политики именно повышение производительности труда становится приоритетом для руководства компаний, причем меры принимаются как в области оптимизации управления, так и в направлении технического перевооружения производств.

Процесс реструктуризации, который начат в группе " Илим Палп Энтерпрайз" - с созданием на базе территориально-производственных комплексов бизнес-единиц с разделением по продуктовому принципу, - в том числе нацелен на повышение в компании производительности труда. "Перенос значительной части управленческих функций на уровень продуктовых линий, - говорит директор по корпоративным финансам и отношениям с инвесторами ЗАО "Илим Палп Энтерпрайз" Андрей Сливченко, - повысит уровень ответственности и заинтересованности руководителей на местах в наиболее оптимальном использовании вверенных им ресурсов".

Группы "Титан" и "Илим Палп" в 2002 году закупили для своих леспромхозов импортные лесозаготовительные комплексы. Каждый из них заменяет несколько бригад лесорубов, работающих по старой технологии заготовки леса. За счет исключения промежуточной операции и ручного труда лесорубов был достигнут внушительный рост производительности труда, а соответственно, значительно снижена себестоимость кубометра заготовленной древесины. Реконструкция обогатительной фабрики на "Печенганикеле" (структурном подразделении КГМК) позволила повысить производительность труда на тонну перерабатываемой руды на 4,1%, а на тонну металла в концентрате - на 6,5%.

Фактор клюквы

Обострение конкуренции, изменение потребительских предпочтений и рост цен на ключевые компоненты себестоимости требуют от предприятий совершенно других подходов к качеству производимой продукции.

При этом под качеством понимается уже не только, как говорится, "чтобы не ломалось", а весьма широкий спектр потребительских характеристик (от стабильности технологических параметров и четкости выполнения договорных обязательств до вкусовых характеристик производимой продукции).

В ближайшие несколько лет лесопромышленная группа "Илим Палп Энтерпрайз" намеревается инвестировать в реконструкцию и модернизацию своих предприятий примерно миллиард долларов. Причем значительная часть этой суммы будет направлена именно на повышение качественных характеристик продукции. "Продукция многих российских ЦБК реализуется на мировых рынках с дисконтом к цене западных производителей. Это объясняется в том числе непостоянностью качества производимой продукции", - отмечает Андрей Сливченко.

Стабильность качества выпускаемой продукции тоже является одной из приоритетных задач в заявленной цели технического перевооружения Архангельского ЦБК, входящего в группу "Титан". На комбинате завершена модернизация первой картоноделательной машины. В результате не только выросла ее производительность, но и были улучшены качественные характеристики картона.

Вениамин Грабар

Постоянство качества - один из ключевых параметров для продукции потребительского назначения. Известна масса примеров, когда, выводя свою продукцию на рынок, производитель добивался локального успеха, однако при переходе к массовому производству сохранить стабильно высокие качественные характеристики ему не удавалось, и потребитель этого не прощал. "Качество продукции должно быть не только высоким, но и постоянным, - говорит генеральный директор " Холдинговой компании "Ладога"" Вениамин Грабар, - поэтому на нашем предприятии крупные суммы инвестируются в технологию, лабораторные исследования. Ни в коем случае не хочу сказать, что у нас качество лучше, чем у кого-то другого, но не хуже, это точно. Хорошую продукцию сейчас делают многие производители. Но сегодня уже недостаточно того, чтобы продукт был безопасен для здоровья, - необходимо постоянно угадывать вкусы потребителя. При изготовлении спиртованных полуфабрикатов ту же самую клюкву можно настаивать разную - созревшую или несозревшую, можно с одним содержанием ферментов, можно с другим - получится разный продукт. Здесь идет жесточайшая борьба лабораторий, технологов за потребителя".

Интересно, что проблема качества волнует не только компании, работающие на конкурентных рынках, но и монополистов, в частности "Ленэнерго". "Для нас, - говорит Кирилл Андросов, - основным критерием качества является надежность поставки энергии и минимизация сроков аварийных отключений. В 2005 году у потребителя появится выбор, и он будет покупать электроэнергию у того, кто способен обеспечить ему большую надежность энергоснабжения. Этому параметру нашей работы мы уделяем повышенное внимание, постоянно сокращая время ликвидации аварий и вызванных ими отключений".

Будущее за динозаврами?

Производить качественную продукцию - еще не значит обойти конкурентов. Это необходимое, но вовсе не достаточное условие для продолжения игры. Налаживание долгосрочных отношений как с товаропроизводящими организациями, так и непосредственно с потребителями является одной из приоритетных задач для предприятий, пришедших на рынок всерьез и надолго.

Так, стратегия развития группы "Илим Палп Энтерпрайз" предполагает значительное развитие производства промышленной упаковки для обеспечения продаж крафтлайнера (сырья для производства промышленной упаковки) на внутреннем рынке, говорит Андрей Сливченко. Группа "Титан" построила в Подольске фабрику по производству гофротары, являющуюся сегодня одним из самых современных предприятий этого типа не только в России, но и в Европе, а "Илим Палп" - фабрику по производству гофротары в городе Коммунаре Ленобласти. Реализация этих инвестиционных проектов позволяет не только обеспечить стабильный сбыт продукции ЦБК, но и сделать серьезный шаг в своем движении к конечному потребителю.

Считается, что на совершенном рынке любая вертикально интегрированная компания будет неэффективна и экономически неоправданна. В долгосрочном плане такая компания не способна минимизировать издержки в средних звеньях вертикального бизнеса. Не случайно генеральный директор "Объединенных машиностроительных заводов" Каха Бендукидзе сравнивает вертикально интегрированные компании с травоядным динозавром, которому хищник откусил хвост, а он это понял только тогда, когда хвост у хищника в желудке уже переварился. Учитывая, что в России большинство рынков пока находится в лучшем случае на стадии становления, бизнес, чтобы быть устойчивым, вынужден брать под контроль критически важные для себя звенья, определяющие потребительские свойства его продукции.

Так, Вениамин Грабар, в принципе, соглашается с тем, что в отдаленном будущем каждый должен заниматься своим делом: ликероводочные заводы будут производить ликеры и водки, сельхозпредприятия - заниматься производством зерна, а стекольщики - выдувать бутылки. "Но на краткосрочную и среднесрочную перспективу при неустойчивости рынков, - говорит Грабар, - производители алкогольной продукции будут вынуждены создавать вертикально интегрированные компании. Ведь устойчивости бизнеса пока можно добиться, только контролируя всю технологическую цепочку производства алкогольной продукции. Сегодня все занимаются сырьевой базой - либо покупают, либо строят спиртовые мощности и участвуют в инвестициях в стекольную промышленность".

Вместе с тем контроль над всей цепочкой создания окончательной потребительской ценности уже не означает бездумного собирания активов под одним "зонтиком". "Наша цель - выстраивание вертикально интегрированной компании, внятной управленческой вертикали, повышение ее управляемости, сокращение затрат, - отмечает генеральный директор КГМК Евгений Романов. - В то же время мы фактически сворачиваем мелкие и непрофильные направления, которые не дают ощутимого результата".

Евгений Яцышин

"Сегодня для перспективного развития, для достижения эффекта синергии и улучшения работы всей группы мы понимаем необходимость покупки некоторых предприятий, - говорит Евгений Яцышин. - Это позволит повысить нашу надежность, в том числе для клиентов. Наряду с этим кое от чего мы сейчас будем избавляться, поскольку некоторые направления не являются критичными для бизнеса группы в целом. Те силы, которые мы вынуждены прилагать для развития этих направлений, мы сможем использовать более эффективно. Каждый должен заниматься тем, что у него получается лучше всего".

Цена прозрачности

Непрозрачность многих российских компаний и невысокое качество управления отрицательно сказываются на их капитализации, что не только затрудняет привлечение инвестиционных ресурсов, но и делает их для отечественного бизнеса непомерно дорогими. Кроме того, для многих компаний, где, в общем-то, сумели оптимизировать управленческие процессы, дальнейшие вложения в их улучшение уже не дают такого уровня рентабельности, чтобы перекрыть ставку, по которой можно взять деньги с финансового рынка. Переход на общепринятые стандарты управления, повышение прозрачности бизнеса и, как следствие, рост капитализации компаний является в настоящее время одним из важнейших приоритетов для российского бизнеса.

Как отмечает Андрей Сливченко, группа " Илим Палп Энтерпрайз" достигла уровня, когда для обеспечения дальнейшего устойчивого роста необходимо проведение реструктуризации системы управления, с учетом международного опыта. В настоящее время осуществляется переход от регионально-функционального принципа управления к продуктовому - с создания четырех продуктовых линий. Кроме того, проходит юридическая консолидация активов с переходом основных предприятий группы на единую акцию. В дальнейшем группа планирует размещение своих акций на мировых торговых площадках.

Капитализация компании не только позволяет оценить ее перспективность, но и является весьма объективным интегрированным показателем деятельности менеджмента. Так, за последние несколько лет акции "Ленэнерго" выросли в цене минимум в пять раз. По мнению Кирилла Андросова, фондовый рынок оценил работу менеджеров компании по улучшению качества ее активов, максимизации выручки, управлению себестоимостью, повышению прозрачности и публичности бизнеса. В результате сегодня "Ленэнерго" по стоимости активов, приходящихся на каждый киловатт установленной мощности, лидирует среди энергетических компаний России.

Публичность компании - безусловно, один из важнейших факторов, определяющих ее капитализацию. При этом вложения в повышение открытости предприятия могут привести к выигрышу, несоизмеримому с вложениями в альтернативные направления. К осознанию этого известного в мире факта постепенно приходят и менеджеры российских фирм. "Раньше у нас не было необходимости заниматься информационным сопровождением своей деятельности, - говорит Евгений Яцышин, - но жизнь заставляет менять подходы. Сегодня Группа ЛСР вышла на определенный уровень, когда общество, клиенты, потребители и потенциальные партнеры хотят знать, что происходит в компании. Информационная закрытость бизнеса уже становится препятствием для дальнейшего развития".

К стратегии развития

Итак, можно констатировать, что российский бизнес наконец перестал жить сегодняшним днем. Большинство опрошенных нами топ-менеджеров имеют долгосрочные планы развития и слово "стратегия" уже не вызывает у них недоумения. Примечательно, что и цели формируются не только в виде количественных показателей, которые не позволяют задать траекторию развития, но и в форме своеобразных директивных слоганов, что в классическом менеджменте называется видением, позволяющим определять те необходимые качества организации, которые нужно придать, чтобы она двигалась вперед.

Если у руководителей есть видение будущего, а также когда направление движения определено и существуют развитые представления о том, что конкретно предстоит сделать, это означает, что бизнес постепенно переходит от тактики выживания к стратегии развития.

Эксперт,Северо-Запад #13 (122) от 7 апреля 2003 года

Объявления