Российский рынок управленческого консалтинга ждут большие перемены, что связано прежде всего с изменением структуры спроса. Бум стратегического консалтинга позади - просто потому, что большинство успешных отечественных компаний свои стратегии уже определили. Теперь требуется детальная проработка методов для их внедрения, иными словами - решение тактических задач.

Поскольку эти задачи крайне многообразны, вскоре выяснится, что многим экспертам придется покинуть консультационный бизнес. Для работы на новом уровне их квалификация окажется недостаточной. Однако прогноз развития отрасли в целом - весьма оптимистичный: ожидается заметное увеличение объемов рынка "помощи в управлении" и расширение эффективных компаний, работающих на этом рынке. В частности - за счет прихода специалистов из менее динамичных смежных сегментов, например из аудиторского бизнеса.

Ассортимент предоставляемых в России услуг управленческого консалтинга тоже неизбежно расширится, поэтому в данный момент клиенту более чем когда-либо важно определить, что именно он хочет получить от консультанта. Чтобы не покупать услуги с красивыми названиями, при этом совершенно ему не нужные.

Одиночество директора

По данным рейтингового агентства "Эксперт-РА", доля услуг управленческого консалтинга в объеме консалтинговых услуг в первом полугодии 2002 года составляла в целом по России около 12,6%. Причем если раньше наиболее востребованы были консультации по вопросам стратегии фирмы, то в прошлом году чаще обращались за услугами в области логистики, информационных технологий и упорядочения организационной структуры. Заметим, что часть перечисленного нередко относят к самостоятельным сегментам рынка консультаций, но логичнее все же включать указанные виды услуг в понятие "управленческий консалтинг".

Однозначной трактовки этого понятия нет ни среди участников рынка, ни среди их клиентов. Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO) определяет управленческий консалтинг следующим образом: "Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации". При этом обычно под управленческим консалтингом понимается работа консультанта непосредственно с высшим менеджментом компании. И грамотным управленческим консультантом считается тот специалист, который умеет не только решать проблемы, но и выявлять их по симптомам, с которыми к нему обратился директор предприятия.

Генеральный директор аудиторской фирмы " БДО Руфаудит - Петербург" Зорина Мыскова отмечает, что консультант руководителю нужен в трех случаях: "Первый - когда руководитель компании не может самостоятельно определить задачу или проблему компании и не владеет технологиями для ее решения. Тогда привлекается консультант для анализа бизнеса, рекомендаций, разработки и сопровождения реинжиниринга. Аналогична ситуация, когда руководитель привлекает к решению консультанта в качестве проводника новых или специфических технологий управления. Второй случай - когда руководство компании выделяет отдельные "непрофильные" бизнес-процессы и передает их консультанту на аутсорсинг (примером могут служить услуги сторонних организаций по автоматизации бизнес-процессов, ведению бухгалтерского учета). Третий случай, обычный в международной практике управленческого консалтинга, - когда руководство компании привлекает консультанта в качестве советника при принятии стратегических решений".

В любом случае очевидно, что круг проблем, с которыми сталкиваются руководители компании, чрезвычайно широк, поэтому заниматься управленческим консалтингом способны только фирмы с таким же широким штатом специалистов - от программистов и аудиторов до системных аналитиков высокого класса. Впрочем, это идеальная ситуация. Пока универсальные поставщики "управленческих" услуг встречаются крайне редко.

IT с добавками

Эдуард Баталов, генеральный директор петербургской компании "Эко-сан":

Наша проблема была связана с кадрами, но обычное рекрутинговое агентство не смогло бы ее решить. Нам нужно было сформировать идеологию фирмы, выработать критерии по подбору персонала, решить некоторые проблемы с мотивацией - все это мог сделать только квалифицированный консультант. Я выбрал этот путь и могу сказать, что не ошибся. Хорошее консалтинговое агентство всегда решает проблему комплексно, доводит работу до логического конца. Например, ИПП сопровождал рекомендованных на работу сотрудников в течение всего периода их адаптации и обучения на предприятии. В результате работы консультантов эффективность работы коллектива предприятия заметно выросла.

По мнению Елены Бычковой, управляющей компанией "Институт проблем предпринимательства" (ИПП), нынешних участников рынка можно условно разделить на три группы. "Первая группа, - отмечает она, - поставщики хороших IT-продуктов для оптимизации принятия решений. Эти компании могут предлагать элементы управленческого консалтинга в качестве дополнительной услуги. Вторая группа - теоретики, то есть крупные аналитические компании. Они активно занимаются обучением топ-менеджеров и их команд, проводят семинары, выступают в качестве экспертов. Наконец, третья группа - те, кто выдает за управленческий консалтинг какие-то частные вещи, например управление инвестиционным проектом или бизнес-планирование".

Сегмент рынка, на котором работает первая из указанных групп участников, можно назвать наиболее динамичным. Суть услуги, которую можно условно назвать "управленческий IT-консалтинг", заключается в том, что консультанты помогают клиентам грамотно пользоваться программными продуктами в области управления. "Сама по себе программа - не панацея, а всего лишь средство, и необходима предварительная оптимизация функционирования всех систем и бизнес-процессов предприятия, - говорит Владимир Козлов, директор департамента реинжиниринга бизнеса ООО "Группа КУБ". - "Прямолинейная" автоматизация этих процессов зачастую приводит к непредсказуемым последствиям".

Чаще всего комплексную услугу управленческого IT-консалтинга приобретают новые собственники после реорганизации предприятия. Если прежний директор интуитивно знал, кто за что отвечает и как распределены полномочия, то новому собственнику в этом разобраться непросто. "Ни одна реорганизация не обходится без IT-консалтинга, - утверждает генеральный директор фирмы "РЕНД Консалтинг" Андрей Кузин. - Когда на предприятии происходят изменения, это благоприятный повод внедрить системы ERP-класса, позволяющие вести учет, планирование, прогнозирование".

Указанной комплексной услугой, по словам консультантов, топ-менеджеры сейчас интересуются в первую очередь, и этот интерес в обозримом будущем явно не угаснет. Рост рынка IT-консалтинга, доля которого на российском рынке в первом полугодии 2002 года, по оценкам рейтингового агентства "Эксперт-РА", достигла 36,3%, означает, что будет расти и рынок сопутствующих управленческих консультаций. Дамир Урусов, консультант по управлению группы бизнес-консультирования компании "МКД-партнер", говорит, что этот сектор управленческого консалтинга останется самым быстрорастущим. По разным оценкам, его рост может достичь 50-70%.

Рекрутинг повышенной сложности

Валерий Арцыбашев, заместитель начальника экспертно аналитической службы ОАО «Кировский завод »:

Примерно два года назад мы задумались над следующим вопросом: насколько мы используем возможности нашей организационной структуры, нельзя ли что то поменять в ней так, чтобы она стала работать еще лучше? Для этого я обратился в фирму «Инталев », посетил их семинар, и было решено заказать этой компании спроектировать организационную структуру одной из наших «дочек » – компании «Синтез Кировец ». Мы остались довольны совместной работой и профессионализмом «Инталева ». Обратиться к консультанту – отличный способ сверить свой курс с тем, что можно сделать «по науке ».

Если услуга IT-консалтинга и раньше предлагалась нередко, то кадровый консалтинг - новая для России область. В идеале консалтинговая компания может оптимизировать кадровую политику предприятия, начиная с подбора персонала, мотивации рабочих и заканчивая корректировками деятельности команды топ-менеджеров. Чем-то вроде такого квалифицированного рекрутинга занимаются и ИПП, и "Инталев".

До сих пор в большинстве случаев традиционный рекрутинг (подбор персонала), мотивация персонала и организация кадровой структуры являются в компаниях самостоятельными направлениями, почти не связанными друг с другом. В то же время фирмы все больше убеждаются, что такая практика не позволяет добиться управляемости бизнеса. Особенно если компания быстро развивается. "Организация растет, как дерево, - поясняет Леонид Гендлер, руководитель группы управленческого консалтинга компании МКД. - Никто не задумывается о четком разграничении ответственности. Однажды жизнь заставляет прекратить "разброд и шатание"".

"Как правило, к нам обращаются в том случае, если речь идет о подборе либо мотивации менеджеров высшего и среднего звена, - отмечает Ирина Петрищева, директор рекрутингового отдела консалтинговой компании "О.С.В. - Персонал". - Кроме того, к нашим услугам прибегают фирмы, достигшие "рубежных" точек развития, - те, кому в данный момент нужен качественный рывок, выход на новые рынки, резкое увеличение продаж".

После консультации

С развитием рынка будет расширяться не только ассортимент услуг, но и спектр методов консультирования. До сих пор максимально распространен самый простой метод: так называемые экспертные консультации, когда специалисты смотрят на проблему компании со стороны и дают готовый рецепт ее решения. Сами эксперты говорят, что таких консультаций примерно 60%, и добавляют: к сожалению.

Конечно, управленческий консалтинг - экспертный по определению. Но если проблема не единичная, после консультации директора должна следовать работа с командой руководителей. Важно знать, как решать подобные проблемы, если они появятся снова. Крупные консалтинговые компании обязательно предлагают руководству фирмы корпоративные семинары и тренинги для сотрудников. Доля подобных услуг неуклонно растет (сейчас она составляет около 25% рынка), а компания "Инталев", например, даже специализируется на них.

Кроме обучения за экспертной управленческой консультацией может следовать так называемое процессное консультирование. Его суть в том, что на предприятие внедряется группа экспертов, вырабатывающих решение проблемы вместе с персоналом. Возможные формы процессного консультирования весьма разнообразны: "На Западе консультанты нередко участвуют в собраниях правления, заседаниях рабочих групп, - отмечает Зорина Мыскова, - занимаясь при этом сбором идей, организацией обсуждения, обобщением услышанного. Такой консалтинг очень эффективен". Иногда для процесс-консультантов даже создаются временные рабочие места - что-то вроде "подряда по оптимизации", получить которые стремятся сейчас почти все консультанты по управлению. Доля такого рода услуг в общем объеме проектов консалтинговых групп незначительна, но она очень быстро растет.

Например, компания "Инталев", по словам директора по консалтингу Бориса Карабанова, применяет инструментарий, близкий к процессному консультированию: "Технология эта получила условное название "РОСТ-технология" и заключается в том, что в процесс консультирования вовлечена команда сотрудников предприятия. По такой схеме они приходят к результату самостоятельно и сознательно, а проект осуществляется в сжатые сроки".

Специалисты компании МКД также намерены повышать долю процессных консультаций и глубже входить в проблемы клиентов. "Проблемы каждой компании специфичны, и универсальных решений быть не может, - отмечает Дамир Урусов. - Но в то же время руководство компании, работая с нами, получает возможность частично воспользоваться опытом других организаций". В этом случае эксперт работает, по выражению Паркинсона, как "пчелка, переносящая пыльцу с цветка на цветок".

Новое качество

По прогнозам самих консультантов, в этом году рынок управленческого консалтинга будет расти быстрее, чем рынки аудита и оценки, и отчасти за их счет: часть аудиторов мигрирует в лагерь управленческого консалтинга. Кроме того, освободят место на рынке фирмы, жившие за счет попыток предлагать фрагментарные услуги (такие как бизнес-планирование и SWOT-анализ).

Как будут меняться объемы отдельных сегментов "управленческого" рынка, сказать сложно: это будет зависеть от того, какие будут тенденции в развитии экономики в целом и в различных ее отраслях. Так, например, год-два назад заметным спросом пользовались услуги по созданию и сертификации систем контроля качества на предприятиях в соответствии с международными стандартами ISO9000. Это объяснялось повышенной активностью деловых контактов с европейскими странами. Когда большинство предприятий получили эти сертификаты, спрос на такие консалтинговые услуги естественным образом снизился. Точно так же будет меняться спрос на любые другие виды услуг. Однако некоторые тенденции можно обозначить уже сейчас.

По мнению Зорины Мысковой, наиболее востребованными направлениями консалтинга будут услуги в области аутсорсинга, IT-технологий, систем контроля качества. В лидерах будут находиться как те, кто занимается этим в глобальных сетях крупных международных консалтинговых групп, так и те, кто владеет специфическими методиками и опытом их успешного внедрения. Все это требует от консультанта очень сильного ресурса, не только интеллектуального, но и методологического.

Как подчеркивают ее коллеги, "далеко не все смогут работать в области управленческого консалтинга - не потому, что они плохие эксперты, а просто потому, что у них нет адекватного опыта или необходимого образования". Прогнозируемая ротация экспертных кадров, бесспорно, благоприятна для клиентов, потому что приведет к повышению качества консультационных услуг.

Помимо развития "тактических" направлений "управленческой помощи", по мнению некоторых экспертов, ожидается и новая волна роста стратегического планирования, уже на другом качественном уровне. В совокупности эти два фактора приведут к увеличению объема рынка управленческого консалтинга в 2003 году примерно на 15-20%.

Эксперт,Северо-Запад #13 (122) от 7 апреля 2003 года

Объявления