В наследство от советских гигантов индустрии образованным на их базе российским компаниям достались производственные комплексы, обеспечивающие полный цикл изготовления продукции - от заготовительных, ремонтных, транспортных цехов до сборочного конвейера.

С начала 90-х годов у большинства компаний объемы производства упали в 10 и более раз. В результате загрузка, например, литейных цехов по России в среднем составила 40%, а на некоторых предприятиях упала ниже 10%. Естественно, что эти производства стали головной болью для многих руководителей российских промышленных компаний. Простаивающие мощности являются серьезным источником генерации убытков, что в условиях высокой открытости рынков делает российских машиностроителей неконкурентоспособными относительно их зарубежных коллег.

Многие понимают, что, чтобы выжить в конкурентной борьбе, необходимо повышать эффективность деятельности компании. В частности, одной из наболевших проблем для управленцев таких предприятий является необходимость сокращать убытки, генерируемые заготовительными и вспомогательными цехами.

Без разделения не обойтись

В начале 2002 года исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ" проводила исследование тенденций в управлении заготовительными и вспомогательными цехами машиностроительных предприятий России. В рамках исследования были проведены интервью с 15 представителями машиностроительных предприятий и компаний, образованных на базе заготовительных и вспомогательных цехов. Мы пытались понять, насколько злободневной для отечественных машиностроительных предприятий является проблема вспомогательных производств и какие пути решения рассматриваются их руководством для ее решения. Полученные данные позволяют говорить о том, что большинство руководителей машиностроительных предприятий на данный момент определяют судьбу своих заготовительных и вспомогательных производств.

При ответе на вопрос, что делать с заготовительными цехами, рассматриваются три основных варианта. Первый. Продать или закрыть вспомогательные производства, а необходимые комплектующие получать со стороны, сконцентрировав таким образом все ресурсы и усилия на основной деятельности. Так, ЛОМО и Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) взяли курс на развитие основного машиностроительного комплекса и отказываются от заготовительных производств. Менеджмент этих компаний определил наличие перспективы сбыта для основной продукции, посчитав, что производство заготовок является некритичным. В частности, на ЛОМО было принято решение о ликвидации производства печатных плат. Цех печатных плат производил продукцию, на два поколения отстающую от той, что предлагалась на рынке. Модернизировать такое производство было равнозначно строительству нового цеха.

Второй вариант связан с развитием заготовительного и вспомогательного производства как отдельного бизнеса при сохранении общего контроля со стороны материнской компании. При этом простаивающие мощности пытаются загрузить за счет активного поиска заказов на стороне. "Петрозаводскмаш" и Волгоградский тракторный завод в настоящее время активно ищут рынок сбыта для своих заготовительных производств. Возможно, что, при неочевидности рыночных перспектив по основной продукции, устойчивый спрос на запчасти и комплектующие, которые в большей степени производятся заготовительными цехами, позволит сохранить предприятие и обеспечит его ресурсами для развития. Подчеркнем немаловажное обстоятельство: для управления заготовительными производствами таких компаний необходим менеджмент, способный найти рынок и обеспечить эффективную работу этих подразделений.

Наконец третий возможный вариант - сокращение мощностей вспомогательных производств под потребности собственных нужд. Сохраняя возможность производства необходимой комплектации, предприятие таким образом стремится обезопасить себя от возможных колебаний конъюнктуры на рынке заготовок.

Вне зависимости от того, какой из вариантов будет в конце концов принят, промышленные компании начинают организационно разделять управление профильными и непрофильными активами. В качестве примера можно привести выделение в дочерние общества заготовительных цехов на КамАЗе и Кировском заводе, создание на "Северстали" дочерней компании "Северстальмаш" с передачей туда вспомогательных производств.

В обоснование такого шага обычно приводят три основных аргумента. Во-первых, основное и вспомогательные производства обычно ориентированы на разные рынки сбыта и покупателей, а отсюда возникают сложности единого управления. Во-вторых, для повышения эффективности управления заготовительными и вспомогательными цехами необходимо увеличение независимости в принятии решений и, как следствие, повышение мотивации их менеджеров. В-третьих, таким образом устраняется перекрестное финансирование и "котловой" метод распределения ресурсов.

Нас ждут перемены

Как показывает практика компаний, стремящихся отказаться от самостоятельного изготовления комплектующих компонентов и передать их производство на аутсорсинг, выделение заготовительных и вспомогательных цехов в дочерние общества - это первый этап полного отказа от непрофильных активов. В дальнейшем эти активы, как правило, сдаются в аренду, а затем продаются сторонней организации. Естественно, не всем производствам удастся удачно влиться в рынок. Оборудование некоторых настолько изношено, что их продукция неконкурентоспособна. Тем более что по стране совокупные мощности заготовительных цехов значительно превышают рыночную потребность в них. Чудес не бывает, а потому часть из них должна рано или поздно закрыться.

В любом случае структура рынка машиностроительных компонентов через 5-10 лет должна претерпеть существенные изменения: часть заготовительных и вспомогательных производств будет закрыта, совокупные их мощности сократятся, появятся специализированные компании машиностроительных компонентов. Таким образом, устройство российского рынка приблизится к западному варианту, где основной объем комплектации машиностроительные компании заказывают у сторонних производителей и где даже ремонтные работы и содержание оборудования выполняются порой самостоятельными субподрядчиками. Например, компания Atchison Casting Corporation, в состав которой входят 18 заводов, осуществляет конструирование и производство литых и кованых деталей для таких известных машиностроительных компаний, как Caterpillar, Gardner Denver, General Motors, Siemens, General Electric. При этом ее годовой оборот в 428 млн долларов вполне сопоставим с оборотом самых крупных российских корпораций.

Outsourcing "po-russki"

Понятно, что сейчас в большинстве случаев рынок промышленного сервиса неразвит. Найти поставщика, способного с первого раза точно и вовремя обеспечить изготовление качественных комплектующих, очень сложно. Многие руководители с досадой замечают, что возможности аутсорсинга в России весьма скромны. Нам не раз приходилось слышать следующие отзывы: "Невозможно никому доверять. Если хочешь, чтобы работа была выполнена в срок и с необходимым качеством, делай ее сам". Поэтому иногда, несмотря на очевидный выигрыш, многие руководители считают передачу части бизнес-функций сторонним контрагентам преждевременной. Так, питерский производитель хлебопродуктов "Хлебный дом" использует собственные грузовики, отказавшись от услуг "Хлебтранса", а "Балтика" закупила партию железнодорожных вагонов и построила свою солодовню.

Тем не менее, несмотря ни на что, появляется и нарабатывается успешный опыт аутсорсинга, развивается рынок промышленного сервиса. На ЛОМО замечают, что при первой поставке от нового поставщика в 100% случаев необходимы доработки. Но, как считают на предприятии, другого все равно не дано. Чтобы добиться приемлемых результатов, на завод-поставщик отправляют технологов и производственников предприятия, которые помогают добиться требуемого качества.

На ИМЗ отделили и продали литейный, кузнечный и деревообрабатывающий цеха. Инструментальный цех и цех пластмасс пока руководство предприятия передало в аренду, но не скрывает своих планов последующей их продажи. Теперь часть деталей на ИМЗ поступает от внешних поставщиков. Есть некоторые проблемы с изготовлением оснастки, с качеством, но нет нерешаемых задач, считают на предприятии. А главное - есть выигрыш в цене и в отсутствии головной боли о ежедневных проблемах этих производств.

Вероятно, те, кто сейчас уже определился со своей стратегией в отношении непрофильных активов, в будущем займут более выгодные позиции на рынке, когда тенденция выделения непрофильных активов и создания на их базе специализированных компаний промышленного сервиса усилится.

Игорь Шелухин, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"
Опубликовано в Эксперт,Северо-Запад #38 (99) 2002 г

Объявления